Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Una organizzazione con queste caratteristiche (leggerezza, autonomia e cooperazione) viene definita ad-hocrazia e
“rappresenta una forma organizzativa idonea a sostenere dinamiche e pressioni tecnologiche e competitive rilevanti nel contesto ambientale in cui opera … il coordinamento è realizzato istituendo numerosi gruppi multifunzionali. La collaborazione avviene principalmente lungo la linea orizzontale e l’inserimento di specialisti ne aumenta l’efficacia. Si caratterizza per un basso grado di formalizzazione e strutturazione delle attività, elevato decentramento decisionale … elevate capacità di organizzarsi attorno ad un problema con capacità di risposta e di adattamento molto sviluppate” (Bodega 1997)
Le strutture flessibili, decentrate e de-verticalizzate che sto esaminando sono state, nel tempo, definite ad-hocratiche, in quanto capaci di fornire risposte ad-hoc, a nuovi problemi e contesti.
Più formalmente, riprendendo la definizione di Bodega, una organizzazione con le caratteristiche appena descritte è una forma organica per sua natura, le interazioni, i comportamenti e le attività sono prevalentemente informali e il coordinamento – fondato sul principio del mutuo aggiustamento – è realizzato istituendo numerosi gruppi multifunzionali.
La collaborazione lungo la dimensione orizzontale rappresenta un elemento di funzionamento centrale e l’inserimento di specialisti, al di là dei confini e delle barriere funzionali, ne aumenta l’efficacia.
Essa si caratterizza per un basso grado di formalizzazione e strutturazione delle attività, un elevato decentramento decisionale, elevata flessibilità e significative capacità di organizzarsi attorno ad un problema, anzi attorno a più problemi congiuntamente, con capacità di risposta e di adattamento molto sviluppate».
L’ad-hocrazia è caratterizzata dai seguenti elementi:
- elevata specializzazione dei componenti il gruppo di lavoro, che permette di risolvere problemi complessi senza ricorrere a regole o a procedure standardizzate e senza la necessità di rivolgersi a un livello superiore;
- accentuata autonomia decisionale, che presenta il vantaggio di rendere l’organizzazione flessibile e di condurre a decisioni rapide, basate su informazioni locali, specifiche e aggiornate;
- mancanza di ruoli definiti e stabili (nelle a. i ruoli evolvono in modo coerente alle esigenze dell’impresa, contrariamente ai principi classici di management, che suggeriscono di affidare a ogni persona una mansione determinata).
L’ad-hocrazia rappresenta, dunque, un concetto fondamentalmente opposto a quello di burocrazia.
Riprendendo lo schema che rappresentava l’azienda ed i suoi processi/prodotti collocati sui due assi interno/esterno e flusso/impulso, Cameron e Quinn hanno efficacemente rappresentato l’ad-hocrazia – come cultura aziendale e valore competitivo – nel quadrante in alto a destra, caratterizzato da una cultura aziendale dinamica, imprenditoriale, risk-taking e che valorizza l’innovazione.
Sull’importanza della cultura aziendale nei processi di cambiamento potete approfondire qui.
Esistono alcune strutture organizzative che, meglio di altre, recepiscono le caratteristiche di una ad-hocrazia. Nel prossimo articolo le vediamo per sommi capi:
- Cluster Organization
- Matrici e ibridi organizzativi
- Strutture Duali
- Network Organization
Qui trovate l’articolo originale di Mintzberg sulle 5 tipologie di organizzazioni e un’interessante dissertazione sulla strategia e le organizzazioni ad-hocratiche.
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