Le forme organizzative per l’innovazione

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

Una organizzazione con queste caratteristiche (leggerezza, autonomia e cooperazione) viene definita ad-hocrazia e

“rappresenta una forma organizzativa idonea a sostenere dinamiche e pressioni tecnologiche e competitive rilevanti nel contesto ambientale in cui opera … il coordinamento è realizzato istituendo numerosi gruppi multifunzionali. La collaborazione avviene principalmente lungo la linea orizzontale e l’inserimento di specialisti ne aumenta l’efficacia. Si caratterizza per un basso grado di formalizzazione e strutturazione delle attività, elevato decentramento decisionale … elevate capacità di organizzarsi attorno ad un problema con capacità di risposta e di adattamento molto sviluppate” (Bodega 1997)

Le strutture flessibili, decentrate e de-verticalizzate che sto esaminando sono state, nel tempo, definite ad-hocratiche, in quanto capaci di fornire risposte ad-hoc, a nuovi problemi e contesti.

Più formalmente, riprendendo la definizione di Bodega, una organizzazione con le caratteristiche appena descritte è una forma organica per sua natura, le interazioni, i comportamenti e le attività sono prevalentemente informali e il coordinamento – fondato sul principio del mutuo aggiustamento – è realizzato istituendo numerosi gruppi multifunzionali.

La collaborazione lungo la dimensione orizzontale rappresenta un elemento di funzionamento centrale e l’inserimento di specialisti, al di là dei confini e delle barriere funzionali, ne aumenta l’efficacia.

Essa si caratterizza per un basso grado di formalizzazione e strutturazione delle attività, un elevato decentramento decisionale, elevata flessibilità e significative capacità di organizzarsi attorno ad un problema, anzi attorno a più problemi congiuntamente, con capacità di risposta e di adattamento molto sviluppate».

L’ad-hocrazia è caratterizzata dai seguenti elementi:

  • elevata specializzazione dei componenti il gruppo di lavoro, che permette di risolvere problemi complessi senza ricorrere a regole o a procedure standardizzate e senza la necessità di rivolgersi a un livello superiore;
  • accentuata autonomia decisionale, che presenta il vantaggio di rendere l’organizzazione flessibile e di condurre a decisioni rapide, basate su informazioni locali, specifiche e aggiornate;
  • mancanza di ruoli definiti e stabili (nelle a. i ruoli evolvono in modo coerente alle esigenze dell’impresa, contrariamente ai principi classici di management, che suggeriscono di affidare a ogni persona una mansione determinata).

L’ad-hocrazia rappresenta, dunque, un concetto fondamentalmente opposto a quello di burocrazia.

Riprendendo lo schema che rappresentava l’azienda ed i suoi processi/prodotti collocati sui due assi interno/esterno e flusso/impulso, Cameron e Quinn hanno efficacemente rappresentato l’ad-hocrazia – come cultura aziendale e valore competitivo – nel quadrante in alto a destra, caratterizzato da una cultura aziendale dinamica, imprenditoriale, risk-taking e che valorizza l’innovazione.

Competing Values Framework. Fonte artsfwd.org
Competing Values Framework. Fonte artsfwd.org

Sull’importanza della cultura aziendale nei processi di cambiamento potete approfondire qui.

Esistono alcune strutture organizzative che, meglio di altre, recepiscono le caratteristiche di una ad-hocrazia. Nel prossimo articolo le vediamo per sommi capi:

  • Cluster Organization
  • Matrici e ibridi organizzativi
  • Strutture Duali
  • Network Organization

Qui trovate l’articolo originale di Mintzberg sulle 5 tipologie di organizzazioni e  un’interessante dissertazione sulla strategia e le organizzazioni ad-hocratiche.

Prosegue qui

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