Approcci organizzativi al governo dell’innovazione

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione digitale, cominciata qui.

“L’innovazione (nei sistemi economici e d’impresa) non è mai un genio singolare e sregolato, o disordinata creatività individuale, o frutto di pensiero e azione discontinui e isolati.

Innovazione è soprattutto metodo, costanza e continuità, qualità e attributi che l’organizzazione d’impresa deve saper prima incorporare e poi faticosamente consolidare e valorizzare.

L’innovazione è quindi, fondamentalmente, organizzazione, vale a dire un complesso ma ordinato sistema che specializza, poi combina e coordina, quindi finalizza le molteplici risorse di cui l’impresa dispone per innovare” (L. Manzolini, 2006)

Da quanto abbiamo visto finora sull’innovazione, si comprende quanto sia poco opportuno lasciare al caso ed alla pura creatività individuale l’azione innovativa, e quanto invece sia necessario strutturarsi per innovare. Volendo identificare le caratteristiche organizzative che distinguono un’azienda innovatrice, dobbiamo valutare sia gli aspetti di organizzazione formale, cioè:

  • La struttura organizzativa.
  • I criteri di divisione del lavoro e di specializzazione delle attività.
  • I criteri di accentramento/decentramento dei processi decisionali.
  • I meccanismi operativi di coordinamento e controllo.
  • I meccanismi operativi dell’informazione e della comunicazione.
  • I meccanismi operativi della pianificazione e della programmazione delle attività.
  • La distribuzione del potere organizzativo.
  • Gli stili di management.

Sia gli aspetti più informali, quali il sistema dei valori e la cultura aziendale, il sistema sociale delle relazioni, i network informali attivati, che sono meno facilmente imitabili e riproducibili, poiché tendono ad essere costituite e poi rafforzate da un lento processo di investimento sulle risorse umane dell’impresa.

Le forme organizzative per l’innovazione hanno dimostrato nel tempo di avere tre caratteristiche principali:

Leggerezza, cioè rapidità dei tempi di risposta e flessibilità delle risposte del sistema organizzativo

La caratteristica della leggerezza, in una struttura organizzativa, è quella che consente alle risorse di coniugare i principi del «fare meglio con meno» (efficienza, riduzione dei costi, semplicità degli assetti organizzativi, fluidità dei processi interni) con obiettivi di efficacia dei processi organizzativi, selettività e precisione – grazie alle competenze distintive maturate – innovazione continua e anticipazione, focus sulle attività che generano specifico valore per il cliente finale.

I valori della frugalità e della snellezza organizzativa non devono, quindi, essere un valore di per sé ma abilitare “la capacità di osservare le sfumature delle situazioni, l’intuizione, la capacità di ascolto dei segnali deboli, il seguire le tracce, la modestia, il lasciare che il mondo, che fa da sfondo, e le nuove combinazioni ivi costituite siano frutto di un atto progettuale leggero, che non sovrapponga l’ego e gli schemi concettuali precostituiti alle nuove soluzioni da ricercare” (Calvino, Lezioni Americane, 1989)

Seguendo l’insegnamento di Calvino, le azioni intraprese dalle organizzazioni e volte alla riconfigurazione di risorse non devono risultare troppo forzate e univocamente finalizzate. Solo una ricombinazione leggera diventa una strategia efficace per il cambiamento e l’innovazione, in grado di superare le inerzie organizzative e di rompere i circoli viziosi che tendono continuamente a ricrearsi in presenza d’inevitabili resistenze al cambiamento.

Autonomia, cioè, meccanismi di regolazione, coordinamento e controllo dell’azione individuale profondamente rinnovati

Le nuove forme organizzative richiedono poi, combinati con i tratti della leggerezza, meccanismi di coordinamento e controllo dell’azione individuale profondamente rinnovati.

In particolare le persone, e quindi gli attori organizzativi singolarmente intesi, tradizionalmente trattati come risorse all’interno di un ciclo di pianificazione delle attività, assumono una nuova centralità e divengono oggetto di nuove attenzioni. I caratteri propri di un’economia della velocità, spingono alla ricerca di assetti organizzativi improntati ad una elevata flessibilità strutturale, tali da far scomparire gli aspetti di stabilità e chiarezza delle strutture: l’organizzazione diviene sempre più dipendente dalla qualità delle persone e delle competenze loro associate, mentre i processi decisionali, spesso anche ai livelli più esecutivi e operativi, assumono forme molto marcate di decentramento e articolazione verso il basso.

Si assiste ad un declino delle tradizionali forme di organizzazione, caratterizzate da strutture verticalizzate, accentrate, funzionalmente e gerarchicamente formalizzate, in cui le norme scritte, nonché l’autorità formale e legale rappresentano i meccanismi dominanti di coordinamento e controllo; in cui le informazioni fluiscono prevalentemente top-down determinando processi decisionali poco partecipativi e scarsamente diffusi e in cui aree di competenza altamente codificate si cristallizzano in sistemi di compiti e mansioni altamente specializzati.

E si assiste ad una transizione verso forme nuove, flessibili, decentrate e de-verticalizzate, in cui il carattere peculiare sta proprio nella

  • configurazione reticolare assunta dalle comunicazioni e interazioni fra i diversi sottosistemi delle unità organizzative,
  • con continui scambi di informazioni,
  • in cui prevalgono legami orizzontali, network informali, snellimento delle linee gerarchiche e consistente aumento dell’ampiezza della supervisione.

Cooperazione, cioè meccanismi di coordinamento e integrazione fra le diverse strutture organizzative

Gli attributi di leggerezza ed autonomia, per come li ho descritti, rischiano di produrre isole organizzative e determinare spinte centrifughe e relativi comportamenti di difficile bilanciamento rispetto agli obiettivi generali ed unitari del sistema organizzativo. Di fatto i nuovi valori culturali e professionali emergenti sono all’insegna di una sorta di imprenditorialità interna diffusa, per cui la risposta, in termini di coordinamento, dovrà essere coerente, privilegiando:

  • Il lavoro e le produzioni di squadra.
  • Le informazioni diffuse e condivise.
  • La costituzione ed il rafforzamento di strutture di network informali, cioè consuetudini e pratiche di natura spontanea e fortemente socializzate all’interno dell’organizzazione (ad es. la comunità dei project manager) che favoriscano meccanismi di mutuo aggiustamento attraverso relazioni dirette fra le persone.
  • Nuove forme di coinvolgimento e di partecipazione organizzativa (relazioni fiduciarie, sviluppo di specifiche identità professionali, sostegno ai processi di crescita individuale, focus sui risultati nella valutazione delle performance e nell’incentivazione, focus sui risultati di squadra).

Nello schema di sintesi che segue ho riportato, per eventuali approfondimenti, le parole chiave che, nelle pratiche di disegno organizzativo, contraddistinguono le risposte delle organizzazioni orientate all’innovazione ai classici dilemmi organizzativi, così come dettagliate da L. Manzolini ne Il manuale dell’innovazione:

Assetti organizzativi strutturali per l'innovazione
Assetti organizzativi strutturali per l’innovazione

Interessanti, per approfondire, gli articoli di HBR che trovate qui e qui.

Prosegue qui

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2 Comments

  1. Michela Fiorentini

    Davvero molto interessante. La grande difficoltà e sfida credo sia applicare questo approccio anche melle aziende mature e consolidate, dove la resistenza al cambiamento è diffusa sia a livello dell’intera organizzazione che nei singoli individui

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    1. Luigia Tauro

      E’ vero, questo è il motivo per cui spesso l’innovazione viene allocata su unità dedicate o anche nuove aziende. C’è poi una teoria organizzativa abbastanza recente che postula l’opportunità di intervenire, almeno ogni due anni, sugli assetti organizzativi, anche su quelli che funzionano, proprio per evitare di sedersi sugli allori

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