Le forme organizzative per l’innovazione – alcuni esempi

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui ed esemplifica alcune strutture organizzative ad-hocratiche.

Cluster Organisation

La prima è un’organizzazione a cluster, cioè piccoli gruppi fra loro correlati, per il raggiungimento di specifici obiettivi. Sono modelli organizzativi che si formano attorno a raggruppamenti, o classi, di attività e che richiedono il contributo di risorse dedicate a queste attività. I team sono concentrati su attività continuative, selezionate all’interno di processi organizzativi core, considerati critici per una data organizzazione.

Un esempio può essere il team per l’elaborazione dei fabbisogni dei clienti interni (demand management); il team per la gestione di accordi strategici; il team per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi. Ogni team può costituirsi in cluster più piccoli, dedicati a specifici problemi.

Ognuna di queste unità è autonoma nella comunicazione e nel coordinamento con gli altri cluster, anche con frequenti spostamenti di risorse fra unità, funzionali alla risoluzione di problemi particolari ed all’acquisizione di conoscenze e visioni il più possibile articolate ed estese dei processi critici.

Ciascun team ha obiettivi e sistemi di responsabilità definiti, resi compatibili con le finalità più complessive dell’organizzazione attraverso la definizione di decisioni, problemi, quantità e qualità delle risorse che ciascun gruppo può gestire più discrezionalmente. In questo modo si garantisce chiarezza sugli indirizzi di fondo e si evitano conflitti e sovrapposizioni sui gruppi.

Le cluster organization sono state implementate a partire dagli anni ottanta negli istituti di ricerca e, a partire dagli anni novanta in aziende di rilevanza internazionale quali General Electric, Boeing, British Petroleum, per i reparti di ricerca e sviluppo.

Le start-up di piccole dimensioni nei settori avanzati dell’Information Technoloy iniziano tipicamente le proprie attività, nello stadio imprenditoriale implicito e creativo della loro vita, con questa configurazione, ma anche aziende di grandissima dimensione, in cui la focalizzazione su innovazione e servizio al cliente sono strategiche, le adottano per le operation, come nel caso del Microsoft Operations Framework Team Model.

Matrici ed ibridi organizzativi

Le strutture a matrice danno forma a un ibrido organizzativo che vede compresenti due diversi criteri di specializzazione e di raggruppamento delle attività:

• Su una dimensione verticale della struttura il criterio della specializzazione funzionale, che raggruppa per uniformità relative tutti i processi di natura economico/tecnica (di acquisto, progettazione, produzione, commercializzazione e vendita, ecc.).
• Su una seconda dimensione orizzontale invece il criterio di specializzazione per prodotto/mercato/tecnologia o area strategica di affari.

La proprietà principale di una struttura a matrice è quella di assumere un numero e una varietà di meccanismi di coordinamento bidimensionali e multi-focalizzati, che integrano strettamente le due dimensioni, cercando di combinare e rendere bilanciati i punti di forza di un assetto funzionale (economie di scala, sviluppo di elevate competenze specialistiche) e i punti di forza di un assetto divisionale (rapido adattamento a mutate esigenze di business, avvicinamento ai mercati / clienti finali, …).

Questa struttura, sebbene di complessa gestione, favorisce la contaminazione di saperi e competenze, l’apprendimento organizzativo continuo, la valorizzazione delle diversità presenti nella organizzazione.

Pur essendo una forma organizzativa datata, spesso abbandonata in favore di strutture divisionali autonome di minore dimensione o reti di imprese, la matrice resta una valida «palestra organizzativa», cioè un luogo dove si possono svolgere gli indispensabili «esercizi ginnici»  preparatori alla disciplina sportiva dell’organizzare per l’innovazione, che schematicamente possiamo riassumere in:

• Specializzazione su dimensioni multiple
• Enfasi e focalizzazione sul problem solving
• Rapidità e flessibilità di risposta
• Negoziazione interna costruttiva e sviluppo di una nuova cultura di risultato

Strutture duali o dualistiche

In questa forma si riconoscono:

• Da un lato, un nucleo di attività e competenze chiave, permanenti e stabili nel tempo, organizzate come pool di capacità organizzative.
• Dall’altro una serie di processi variabili nel tempo, connotati dall’acquisizione e ricomposizione delle competenze.

La metafora è quella della «piattaforma» industriale (concetto ormai molto noto ed applicato in settori automobilistico e tecnologico), in cui su una base comune, si applicano sistemi aggiuntivi, che la trasformano in prodotti diversi.

In termini organizzativi la piattaforma è un insieme di risorse umane, procedurali e tecnologiche, da riconfigurare a seconda delle circostanze di mercato da affrontare o di azione strategica e competitiva da intraprendere, ed offre un contesto sufficientemente strutturato entro il quale persone e risorse possono essere ricombinate in modo flessibile a seconda dei bisogni.

La gestione dei progetti è un esempio tipico in cui risorse specialistiche appartenenti a diverse unità funzionali vengono aggregate temporaneamente e con obiettivi specifici in team dedicati.

Reti e forme di cooperazione fra imprese

Un orientamento strategico e competitivo che si è affermato nelle nuove economie post industriali è riconoscibile chiaramente nello sviluppo di forme di network collaborativi, contrapposte a forme tradizionali di impresa caratterizzate da autonomia e indipendenza, crescita interna attraverso investimenti diretti, spirito di competizione e di distacco dagli altri soggetti del sistema.

Ciò che ha determinato nel tempo l’abbandono di questa concezione è riconducibile all’insieme di profonde trasformazioni prodotte dalle nuove economie:

• La rapidità e la variabilità continua nell’evoluzione dei bisogni dei clienti finali.
• L’intensità della trasformazione tecnologica.
• L’entità sempre più consistente degli investimenti di capitale necessari per sostenere la crescita e lo sviluppo in economie globali e internazionali.
• Un sistema competitivo sempre più fluido, con presenza di competitori multipli e difficilmente connotabili.
• Una crescente rilevanza critica degli asset immateriali ed in particolare quelli legati all’acquisizione e capitalizzazione della conoscenza.

Le forme a rete rispondono meglio a queste sfide, in quanto consentono di elaborare risposte più efficaci ai seguenti fabbisogni organizzativi:

• Operare reciproci e rapidi trasferimenti di conoscenze fra attori diversi della rete.
• Governare livelli elevati di rischio economico di impresa, tali da non poter essere sostenuti da un singolo attore
• Gestire elevati livelli di incertezza ambientale.
• Produrre output variabili in modo flessibile.
• Contemperare l’efficacia (anticipazione, innovazione, qualità, focalizzazione, …) con l’efficienza (economie di scala per uso combinato di risorse).

Le forme con cui si realizzano i network di imprese sono molteplici: alleanze strategiche, accordi tecnologici o commerciali, ambiti consortili, joint venture, ecosistemi organizzativi che possono includere centinaia di imprese (come quelli degli sviluppatori di APP sulle varie piattaforme mobili).

La quantità e la qualità di delle relazioni che si instaurano all’interno della rete manifestano una proporzionalità diretta con le capacità innovative e con i risultati misurabili in chiave di innovazione, generati dall’impresa.

Gli elementi che influenzano tali performance innovative sono i seguenti:

• Legami diretti, che generalmente garantiscono la condivisione di risorse e i benefici derivanti dal travaso delle conoscenze, la complementarietà dei sistemi di competenze da combinare e mettere a frutto, sfruttando sinergie e favorendo scambi e negoziazioni in logica integrativa, con generazione di valore.
• Legami indiretti, che apportano esperienze e conoscenze acquisibili da tutte le relazioni che gli altri nodi della rete instaurano, con una sorta di effetto moltiplicatore, che favorisce anche continue contaminazioni con realtà diverse e lontane, ma proprio per questo più stimolanti in ottica di scoperta, di nuova intuizione, di spunto creativo e originale.
• L’intensità delle relazioni che vengono agite, rinforza nel tempo le capacità organizzative dell’azienda innovativa. Le interazioni prolungate e focalizzate irrobustiscono i meccanismi organizzativi interni del mutuo aggiustamento, del coordinamento e dell’interdipendenza reciproca fra diverse unità; rafforzano le capacità di apprendimento continuo; sviluppano e consolidano i meccanismi di relazione basati sulla fiducia, diminuendo così significativamente il peso dei tratti di una cultura «conservatrice», alimentata da comportamenti opportunistici e dalla «difesa degli orticelli», che connota storicamente le tradizionali forme organizzative.

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