Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione, cominciata qui.
Cinque sono gli elementi chiave del modello che vi propongo:
- i processi di business,
- i sistemi applicativi,
- l’infrastruttura abilitante,
- gli standard architetturali,
- la strategia aziendale.
Come vedete dalla rappresentazione che ve ne faccio, ogni elemento è costruito sulle fondamenta di quello precedente: la strategia aziendale fornisce la base per lo sviluppo dell’enterprise architecture, mentre l’architettura IT guida lo sviluppo delle infrastrutture, che a loro volta abilitano sistemi applicativi e processi.
Il punto di partenza per attivare il governo dell’innovazione technology-driven è la strategia aziendale, che in linea generale determina, in maniera dinamica, quali capacità possiede l’azienda e come le indirizza verso la clientela.
Per comprenderne appieno le complessità, partiamo dall’analisi di alcune dinamiche, che riguardano le strategie aziendali.
Innanzitutto, ogni strategia aziendale è unica, in quanto deriva da un contesto, cioè un insieme complesso di circostanze, in cui opera l’azienda, che possono dipendere dal settore industriale, dalla pressione competitiva, dallo stile di management, dall’organizzazione interna e dai processi, dalla relazione con la propria clientela.
Michael Porter (uno dei maggiori teorici del marketing strategico) sintetizza semplicemente il concetto di strategia come
«il modo in cui un manager trasforma il caos quotidiano di eventi e decisioni in una maniera ordinata di posizionare l’azienda nel proprio ambiente».
Quindi la strategia aziendale indica non solo dove l’azienda vuole andare, ma anche come vuole arrivarci e quali sono le azioni necessarie.
Secondo H. Mintzberg (uno dei maggiori teorici dei sistemi organizzativi), la strategia è processo continuo di formulazione (formalizzazione) e implementazione.
Quindi la strategia si evolve nel tempo e come abbiamo visto nei primi articoli di questa serie, per le aziende innovatrici in un contesto di mercato molto dinamico, questa evoluzione è talmente veloce che la strategia cambia costantemente e la strategia di molte aziende di successo è opportunistica e adattiva.
Se queste dinamiche sono vere, tradurre una strategia in azioni di innovazione technology-driven ed ottenere le risorse necessarie a realizzarle, richiede innanzitutto che la strategia non sia genericamente espressa con parametri economico-finanziari di riferimento e obiettivi di marketing, ma venga adeguatamente specificata, articolata in singoli obiettivi strategici ed opportunamente comunicata a tutti i livelli aziendali coinvolti nel processo di innovazione e cambiamento che ne deriva.
Ma come si comunica una strategia?
Secondo il modello sviluppato dalla Sloan School of Management dell’MIT, che da alcuni decenni studia la strategia IT delle maggiori aziende internazionali, tre elementi devono essere presenti nella formalizzazione di una strategia aziendale per consentirne un’adeguata traduzione in progetti di innovazione:
- L’intento strategico, cioè gli obiettivi di medio-lungo periodo che l’azienda vuole raggiungere, in termini di conferma o re-indirizzamento del mercato di riferimento, riconfigurazione dell’organizzazione e dei processi, evoluzione o innovazione dei prodotti/servizi, … Ad esempio, un obiettivo strategico per una banca può essere quello di aggredire la fascia di mercato dei giovanissimi, ancora poco bancarizzata, attraverso un servizio di mobile payments.
- La strategia attuale, cioè la combinazione di prodotti e servizi offerti, a quali clienti, su quali canali distributivi, a che prezzi e con quale qualità del servizio. Questo è necessario per valutare la distanza da percorrere, per implementare l’obiettivo strategico. Nel nostro esempio dovremo capire quali strumenti di pagamento sono già disponibili, con quali prerequisiti in termini di altri strumenti finanziari di supporto, se abbiamo già attivato alcuni servizi bancari su mobile, ecc…
- I target quali-quantitativi da misurare per valutare il progresso delle performance verso gli obiettivi prefissati. In particolare, nel nostro esempio, può interessarci capire quanti clienti sarà necessario acquisire con azioni di marketing mirate e quante transazioni contemporaneamente potrebbe essere necessario gestire.
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