Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione, cominciata qui.
Dopo aver affrontato gli approcci organizzativi all’innovazione, da oggi comincio ad illustrare un modello per governare nello specifico l’insieme di risorse aziendali che possono realizzare questo tipo di innovazione.
Negli ultimi anni abbiamo assistito in molti settori industriali e dei servizi ad un cambiamento nel ruolo e nel posizionamento aziendale dell’Information Technology (IT), che viene ormai considerata come leva strategica per poter garantire da un lato processi più efficienti, controllati e di qualità, e dall’altro generare capacità di innovazione di prodotto/servizio/canale verso la clientela.
La funzione aziendale che gestisce l’IT si trova sempre più spesso al centro di processi di innovazione, attivati dall’ingresso sul mercato di una tecnologia dirompente. Diventa quindi necessario dotare tale funzione di strumenti e meccanismi di governo e gestione dell’innovazione, non separati e specialistici, ma anzi integrati ed armonizzati con il business aziendale, strumenti e meccanismi che possiamo definire di Governo dell’Innovazione Digitale.
E’ importante quindi conoscere gli ingredienti fondamentali dell’innovazione guidata dalle tecnologie digitali e le loro correlazioni ed avere degli strumenti di valutazione del valore che ogni innovazione genera per il business, prima di qualunque altra valutazione di tipo tecnico e tecnologico.
Il modello che vedete qui è un mio adattamento di quello utilizzato alla fine degli anni ’90 dalla Sloan School of Management dell’MIT di Boston nei corsi di IT essential per non-IT executives, ed ha il pregio di essere molto semplice e tuttavia esaustivo.
Nello schema potete distinguere sia elementi di contesto, che alimentano i processi di governo dell’innovazione digitale, che elementi caratterizzanti il modello.
Fra gli elementi di contesto, innanzitutto le strategie di business, definite e formalizzate dal top management aziendale (o dalla singola business unit), dalle quali la funzione IT deriva le opportunità di innovazione, integrandole con le opportunità derivanti dall’analisi dell’evoluzione tecnologica. Mentre sulle strategie aziendali è il business a dettare i tempi, sulle nuove tecnologie dovrebbe essere la funzione IT a decidere che tipo di osservatorio istituire e che tipo di sperimentazioni attuare, soprattutto in ottica di anticipazione.
Andando avanti nel modello, è ragionevole supporre che non tutte le opportunità rilevate possono dar luogo a progetti di innovazione, soprattutto per una valutazione di sostenibilità. E’ necessario quindi procedere ad una operazione di selezione, i cui criteri vengono stabiliti (secondo regole che vedremo) dalla coerenza con la Enterprise Architecture, dalla coerenza con il portafoglio di spesa e investimento destinato all’IT e da una valutazione puntuale della sostenibilità del progetto e dei rischi connessi.
Nella gestione dei progetti di innovazione che superano questa fase di valutazione, fondamentale importanza rivestono le prassi di gestione del cambiamento e le decisioni sul «make or buy» che determinano le strategie di sourcing delle attività della funzione IT.
Dalla direzione aziendale provengono (in termini generali) le risorse necessarie per l’implementazione dei progetti di innovazione ed alla direzione aziendale è necessario tornare – attraverso processi di performance management, con una misura del valore generato dall’innovazione.
Uno dei principali fattori critici di successo dell’innovazione tech-driven risiede nella gestione coerente della relazione fra l’IT e il Business
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