Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Avendo compreso quali sono gli elementi chiave del modello di governo dell’innovazione digitale, cominciamo ad analizzare i criteri con cui è opportuno andare a valutare i progetti di innovazione.
Il primo è la coerenza architetturale con l’enterprise architecture, per sfruttare i benefici che da questa derivano. Questo criterio è tanto più rilevante, quanto più la funzione IT è sbilanciata verso l’acquisto di soluzioni dal mercato, piuttosto che lo sviluppo interno.
Il secondo, estremamente rilevante perché riguarda strettamente le risorse necessarie al funzionamento dell’IT, valuta l’allineamento fra gli obiettivi di investimento in innovazione e la strategia di business, classificando e misurando in maniera sintetica gli elementi che, nel loro insieme, generano ogni anno la spesa di funzionamento dell’IT e gli investimenti di innovazione: Infrastruttura, Sistemi e Processi
Weill e Broadbent, in una ricerca avviata alla fine degli anni ‘90, lo hanno chiamato IT Portfolio e lo rappresentano come una piramide, le cui «fette» rappresentano diversi obiettivi di innovazione e la dimensione delle «fette» è correlata con la dimensione economica % di spesa e investimento.
In cima alla piramide ci sono le applicazioni ed i processi strategici, quelli che, una volta introdotti, abilitano: aumento di ricavi, ri-posizionamento di mercato, innovazione di prodotto / servizio.
Analoga rilevanza per il business hanno le applicazioni informative e i processi di governo, che abilitano: maggiore controllo manageriale, maggiore informazione, migliore integrazione, migliore qualità .
Più in basso troviamo tutto quanto riguarda la gestione corrente del business, la transazionalità, che determina contenimento dei costi e incremento dei volumi gestiti.
Infine abbiamo l’infrastruttura, che abilita: business integration, flessibilità / agilità, economia di scala, standardizzazione.
Così come un portafoglio di investimento finanziario deve essere allineato agli obiettivi dell’investitore e di conseguenza deve bilanciare rischio e rendimento, allo stesso modo uno degli obiettivi principali del processo di governo dell’innovazione technolgy-driven è quello di allineare l’IT Portfolio alla strategia di business e bilanciare rischi e ritorni attesi dagli investimenti in innovazione. Questo vi spiega in buona sostanza anche il nome che gli è stato assegnato.
Proseguendo con la metafora del portafoglio di investimenti, gli obiettivi manageriali di investimento IT (o innovazione tech-driven) sono fortemente specifici per ogni elemento dell’IT Portfolio:
- Gli investimenti in applicazioni strategiche hanno l’obiettivo di portare vantaggio competitivo, sono gli investimenti più rischiosi e con l’orizzonte di ritorno più ampio e devono mirare, sostanzialmente, ad aumentare il fatturato e i margini.
- L’investimento in applicazioni informative mira a fornire migliore supporto decisionale.
- L’investimento in processi ed applicazioni dell’ambiente transazionale ha l’obiettivo dell’efficienza operativa e della riduzione dei costi di fare business, quindi diminuzione della spesa corrente e della spesa di acquisto di beni e servizi in conto capitale, aumento della produttività e diminuzione del costo del lavoro, …
- L’investimento in infrastrutture può avere un duplice obbiettivo: agilità o riduzione dei costi.
Sono interessanti gli esiti della ricerca di Weill e Broadbent sull’IT Portfolio, che in più di dieci anni di rilevazione nelle maggiori aziende di diversi settori industriali hanno potuto rilevare come il bilanciamento delle % di investimento sia omogeneo per settore e per tipologia di orientamento strategico dell’impresa.
È evidente che, con il tempo, gli elementi strategico/informativi tenderanno a diventare routine transazionale e alcuni elementi transazionali potranno migrare nell’infrastruttura comune, quindi l’IT Portfolio è un modello dinamico, che va rivalutato almeno una volta l’anno ed in generale ogni volta che interviene una innovazione tecnologica significativa.
Un progetto di innovazione può incidere su uno solo dei componenti del portfolio, ad esempio un progetto di rinnovamento infrastrutturale, oppure interessare più di un componente.
Per chi volesse approfondire, qui trovate alcuni casi di studio ed i risultati più recenti della ricerca di Weill sull’IT Portfolio.
luigiatauro.com 