Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
In particolare, le condizioni che rendono gli asset intangibili abilitanti per l’innovazione sono:
- L’esperienza accumulata, si suppone infatti che l’apprendimento dalle proprie esperienze passate e dalla propria storia influenzi in maniera rilevante lo sviluppo di abilità di rinnovo e cambiamento, grazie ad una migliore comprensione e anticipazione di shock endogeni ed esogeni.
- La multiculturalità, e la partecipazione multifunzionale ai progetti innovativi, che consentono entrambe di realizzare un clima di tensione creativa grazie ad un apprendimento interattivo ed al confronto di prospettive differenti volte al problem solving.
- L’utilizzo di forme di coordinamento del lavoro a network, flessibili, poco gerarchiche e caratterizzate da elevati scambi comunicativi. A queste strutture è infatti riconducibile una maggiore e migliore capacità di creare contesti di fertilità creativa.
- La leadership da parte dei fautori e sostenitori del cambiamento, che rendono le persone partecipi dello sviluppo futuro dell’organizzazione attraverso le proprie idee e le intuizioni, fornendo autonomia decisionale, incentivando e premiando le idee brillanti, e supportando il processo di innovazione sia in termini di risorse economico-finanziarie, sia attraendo i talenti necessari.
- L’apprendimento organizzativo e collettivo e la generazione di nuova conoscenza.
- Il grado di risk taking, e la capacità di crescita che segue alla comprensione dei propri errori, nonché una cultura di tolleranza rispetto agli errori stessi, che non intimorisca gli individui, ma piuttosto li supporti ad essere propositivi.
- L’informalità del problem solving e il grado di libertà nel consentire il confronto e la combinazione di conoscenza e idee.
- Il lavoro di gruppo e l’empowerment dei membri dell’organizzazione, fattore quest’ultimo che persegue la necessità di realizzazione propria di ogni individuo.
- L’attenzione alla crescita delle risorse umane.
- Un sistema incentivante che motivi l’adozione di comportamenti collaborativi e di knowledge sharing.
- Il grado di coordinamento delle informazioni, intese quali risorse essenziali del processo creativo.
- La comunicazione verticale e la sponsorship, che assicura il consenso al processo di cambiamento.
- La strategia di indirizzamento e guida del cambiamento, che si concretizza in una efficace definizione del piano strategico, la sua comunicazione e la sua continua verifica rispetto al contesto.
Fra le difficoltà di carattere generale figurano quelle legate all’innovazione come evento incerto, con l’impossibilità di prevedere il successo, i tempi e costi di implementazione, le migliori performance conseguibili. Esistono poi ostacoli di tipo più «strutturale». Queste difficoltà nascono principalmente dal conflitto fra l’esigenza dell’azienda di gestire l’esistente e quella di creare un ambiente che favorisca il nascere di nuove idee, pianificando gradualmente i tempi per uscire dal passato
- La burocrazia, essa limita la possibilità che si creino duplicazioni di conoscenza, istituendo piuttosto rigidi sistemi di controllo e valorizzando più il lavoro individuale che la collaborazione.
- La rigida dipendenza dal sistema di budget, che rappresenta un limite alla incapacità di prevedere i costi legati alla specifica innovazione.
- La centralizzazione e la formalizzazione, la gerarchia e la rigida definizione dei ruoli che comporta una scarsa partecipazione al problem solving.
- La resistenza al cambiamento (molto più forte in realtà di successo). L’innovazione può generare timore derivante da una rottura dello status quo e dalla potenziale perdita di influenza.
- Una cultura manageriale ostile al cambiamento ed alla crescita delle risorse umane.
In uno dei prossimi articoli vedremo che per innovare è sempre importante lavorare su due fronti:
- Da un lato vincere le resistenze di chi non intende cambiare, per inerzia o per paura del rischio.
- Dall’altro incanalare le energie creative verso il riallineamento di tutte le variabili organizzative a supporto dell’innovazione.
In altri termini, occorrono processi strutturati che accompagnino la strategia con l’execution di un’idea di innovazione: l’execution di un’innovazione non lavora su standard prefissati, spesso ne scopre di nuovi.
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