Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione digitale, cominciata qui.
I manager delle aziende con più alto tasso di crescita operano secondo i principi della Value Innovation, in contrapposizione a principi più tradizionali:
- Condizione / scenario: mentre la logica tradizionale considera le condizioni dell’industria un punto fermo, la logica innovativa assume che le condizioni dell’industria possano essere modificate. Ad esempio, nell’economia dei sistemi di pagamento, il mobile payment ha aperto il mercato a player completamente diversi
- Focalizzazione strategica: la logica tradizionale punta ad avere vantaggi sulla concorrenza, ossia il benchmark di riferimento. La logica innovativa, più che sulla concorrenza, si focalizza su come creare un incremento di valore, per dominare il mercato. Alla fine degli anni ’90, l’introduzione dei mercati regolamentati aperti oltre l’orario di Borsa ha completamente rivoluzionato la concorrenza.
- Clienti: la logica tradizionale è basata sul mantenere ed ampliare la base clienti, attraverso una migliore segmentazione del mercato e adattamenti del prodotto ai clienti attuali. L’obiettivo della logica innovativa è di rivolgersi all’intero mercato, pronti ad offrire ciò che questo desidera. Amazon è il caso di studio migliore che si possa portare.
- Impianti e capacità: la logica tradizionale fa leva su quanto acquisito in termini di impianti e capacità. La logica innovativa può anche porsi la domanda «e se ripartissimo da zero?». Uber è una compagnia di trasporto privato, che non assume autisti e non acquista automobili!
- Offerta prodotti: nella logica convenzionale l’offerta viene contenuta nel perimetro dell’industria in cui si opera. Nella logica innovativa l’obiettivo è di risolvere complessivamente i problemi di un cliente, anche se comporta l’uscita dai confini operativi tradizionali. Di nuovo, Amazon è l’esempio migliore.
Per promuovere una strategia di Value Innovation si deve prima identificare ed articolare la logica strategica attuale dell’azienda. Questo è un passaggio fondamentale, da non dare per scontato poiché in ambiti consolidati spesso si lavora in base alla prassi.
Poi è necessario porre in discussione la strategia, sulla base dei cinque punti precedenti. Si tratta di rispondere a domande del tipo:
- «quali fattori che la nostra industria ritiene garantiti possono essere eliminati?»,
- «quali fattori possono essere ridotti al di sotto dello standard dell’industria?»,
- «quali fattori, mai offerti dalla nostra industria devono essere creati?».
La logica della value innovation è dunque quella di dominare il mercato attraverso un significativo salto nel valore dell’offerta, per meglio soddisfare le esigenze di una più ampia base di clientela: invece di segmentare il mercato per soddisfare diverse esigenze si cerca di individuare gli elementi di comune interesse trasversale.
Per una corretta strategia di Value Innovation le aziende devono innanzitutto:
- Accrescere il proprio patrimonio intangibile: il know how, le idee, l’innovatività e le capacità delle persone. Per valorizzare questi aspetti soft del management occorre trattarli come una qualunque variabile economica, misurandone la consistenza e l’evoluzione
- Pianificare il futuro abbandonando ipotesi di continuità in favore della ricerca di opportunità di cambiamento. La difficoltà nasce principalmente dal conflitto fra la necessità di continuare a gestire l’esistente e quella di creare un ambiente che favorisca il nascere di nuove idee, pianificando gradualmente i tempi di uscita dal passato. È un po’ la situazione in cui si trovano spesso le funzioni IT di una azienda, che devono decidere quante risorse dedicare alla manutenzione di un’applicazione esistente, quando è già in atto il progetto di rifacimento. Questo significa incidere sulle infrastrutture aziendali, ridiscutere i canali di distribuzione, acquisire altre imprese, …
- Il futuro, nel caso di innovazioni radicali, non è interamente prevedibile, sia sul piano tecnologico che sul piano competitivo e di mercato. Di conseguenza, tutto va continuamente verificato, anche la business idea e il business plan originale.
- Non si può gestire con successo una innovazione radicale se non si sono identificati i macrotrend e i «fattori critici di successo».
Entrando più in dettaglio sui fattori e le condizioni rilevanti per l’innovazione, per quanto riguarda la variabile «fattori ambientali», di contorno rispetto ai fattori interni all’organizzazione che innova, studi empirici condotti negli anni dimostrano come la propensione a innovare dipenda proporzionalmente da una serie di condizioni esterne incentivanti. Tra queste figurano l’alto tasso di cambiamento tecnologico, il tasso di crescita del territorio in cui l’azienda opera, la disponibilità alla cooperazione e al confronto da parte di organizzazioni esterne, il grado di integrazione fra attori attivi sul territorio.
All’interno dell’organizzazione, i fattori abilitanti riguardano in primis la capacità di gestire gli asset intangibili, qui rappresentati:
- Organizzazione Formale (struttura organizzativa, organizzazione del lavoro, metodi e routine, ambiente organizzativo, gestione delle risorse umane, sistema formale di ricompensa)
- Persone e Ruoli (conoscenza e abilità, bisogni e preferenze, aspettative)
- Cultura e Stile di Management (pratiche di management, relazioni interpersonali, relazioni informali, abilità nell’affrontare l’incertezza)
- Sistemi e Processi
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