Innovation is more than technology – seconda parte

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

Per cominciare a sistematizzare, l’innovazione in diversi ambiti ha diverse caratteristiche e diversi obiettivi.

L’innovazione può essere di prodotto/servizio e può essere incrementale (quando si introducono piccole migliorie / funzioni accessorie) o radicale, quando si introduce un prodotto / servizio completamente rinnovato.

L’innovazione incrementale riguarda più lo sviluppo che la ricerca: aggiunge valore a prodotti che hanno già un mercato ed una struttura di vendita. Chiunque segua l’evoluzione tecnologica della telefonia mobile potrà fare diversi esempi di innovazione incrementale. Sul software l’innovazione incrementale sta progressivamente diventando la norma, assumendo la caratteristica di perpetual beta. Questo concetto è particolarmente interessante poiché introduce il concetto di innovazione congiunta azienda – cliente o co-creazione e si estende facilmente al tema del mash-up e della creazione congiunta di contenuti, che è alla base del fenomeno dei social networks. Interessante esperimento recente di co-creazione è Widiba.

L’innovazione radicale richiede molta ricerca e, se è dirompente, spesso scardina tutti gli schemi economici ed organizzativi di un mercato maturo e presenti nelle aziende che operano in tale mercato. L’introduzione di iTunes e dell’iPod ha completamente scardinato i meccanismi economici dell’industria musicale, l’introduzione di iPad ha scardinato i meccanismi organizzativi dello sviluppo del software di produttività personale e di entertainment. L’innovazione radicale presuppone il concorso di competenze diverse e molto spesso esterne all’azienda, e può risultare più fattibile attraverso la costituzione di nuove imprese, focalizzate su tale innovazione radicale.

L’innovazione può essere di processo ed essere orientata ad accelerare i tempi di messa in produzione / vendita di un prodotto o garantire la diminuzione dei costi di produzione / distribuzione, o ancora migliorare la qualità del prodotto / servizio offerto.

L’innovazione organizzativa è un ingrediente fondamentale per orientare la struttura verso un maggior controllo / affidabilità dei risultati, o al contrario verso una maggiore flessibilità.

Si parla infine di innovazione di business quando si ripensa complessivamente il contesto competitivo o la relazione con il cliente. Pensiamo ad esempio ad Amazon, che ha rivoluzionato il mercato dei libri,  a Netflix, che ha di fatto reso obsoleto  la catena fisica dei Blockbuster, o ad Uber, che ha rivoluzionato il trasporto urbano.

Ma perché un’azienda innova? per avere un vantaggio competitivo derivante dall’essere i primi sul mercato. Produttività e innovazione sono le linee che definiscono la capacità concorrenziale, la conquista di quote di mercato, la possibilità di contrastare i rischi di frenata. In questo concetto è insito tuttavia il primo grande rischio dell’innovazione: quello che il mercato non sia pronto a ricevere ed accettare l’innovazione. Nei primi anni 2000 molte .com sono fallite non perché non avessero una buona idea di business, ma perché il mercato non era pronto e le infrastrutture esistenti rendevano l’utilizzo dell’innovazione troppo complesso o troppo costoso. Vi ricordate i primi videotelefoni di Telecom, nel 2004? A volte questo può succedere perché manca l’infrastruttura normativa necessaria. Questo è soprattutto vero quando valutiamo l’innovazione digitale, che sta creando mutamenti sociali profondi, che vanno compresi e governati, e che richiedono di ripensare criticamente concetti che sembravano consolidati, quali la privacy, il diritto d’autore, l’accessibilità alle informazioni.

Quindi una corretta valutazione dei tempi per l’introduzione dell’innovazione è fondamentale poiché, anche se vale spesso la regola del «the winner takes all», se la dimensione del mercato è zero, «the winner takes zero»

Possiamo affermare che le innovazioni più affidabili (e sostenibili nel tempo) nascono dal mercato, ossia dal capire ed anticipare quello che i consumatori richiedono o le dimensioni di un problema esistente, che l’innovazione va a risolvere. Più il problema è importante, maggiori saranno gli sforzi e le ricerche mirate a risolverlo. In genere ciò va di pari passo con il livello di profitto che l’innovazione potenzialmente produce. Inoltre, pur se un’innovazione nasce per risolvere un problema specifico, essa non si esaurisce nella soluzione di quel problema, perché ogni scoperta apre la strada a nuove innovazioni, in un processo continuo. Ogni soluzione a un problema produce di solito nuovi problemi – ad esempio di obsolescenza delle soluzioni già in campo e delle aziende che non si adattano – sicché si può dire che ogni innovazione genera spesso l’esigenza di innovazioni successive.

Per questo motivo, l’innovazione richiede non solo la capacità di fotografare la realtà attuale dell’azienda e dello scenario di mercato, ma anche di comprendere cosa ci prospetta il futuro. Inoltre, poiché la tecnologia – soprattutto quella digitale – rivoluziona il nostro modo di vivere, lavorare ed emozionarci, l’accettazione dell’innovazione spesso necessita un grande cambiamento culturale.

Per produrre (e consumare) innovazione e creatività, occorre un ambiente sociale in cui tutto stimoli e aiuti a pensare, a investire su se stessi, a dare il meglio di sé. La sfida dell’innovazione è soprattutto una sfida di sviluppo umano e parla un linguaggio di elevati tassi di scolarizzazione e compimento di percorsi di formazione superiore, della lotta all’analfabetismo di ritorno, della diffusione delle lingue straniere, dell’alfabetizzazione informatica, di livelli elevati di consumo culturale di ogni tipo.

È interessante anche soffermarsi sul perché le imprese esistenti, specialmente se profittevoli e ben gestite, tendono a resistere alle innovazioni radicali di prodotto / servizio.

Il primo motivo è perché queste aziende tendono a non ascoltare o a non riconoscere i segnali deboli di cambiamento dello scenario competitivo, e di conseguenza non riescono ad adattarsi tempestivamente al mercato nascente. Il secondo motivo risiede nel fatto che, tipicamente, queste aziende sono client-driven ed in un mercato maturo, se il cliente è soddisfatto, il cambiamento è un rischio. Nel prossimo articolo vi parlerò della Value Innovation. Nel frattempo, se volete, potete approfondire qui quello che la cultura dell’innovazione e la coltivazione degli intangibili può significare per un territorio.

Value innovation
I principi della Value Innovation

 prosegue qui

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