La balanced score card nel governo dell’innovazione technology-based

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui, definito l’IT Portfolio, sottolineavo l’importanza di capire qual è il valore generato dall’innovazione.

Le quattro prospettive definite e misurate all’interno della balanced score card

permettono un equilibrio:

Tra obiettivi di breve, medio e lungo termine.
Tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholders esterni – ovvero per azionisti e clienti – e misure dirette a monitorare processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale.
Tra risultati desiderati (lagging indicators) e le determinanti di questi risultati (leading indicators).
Tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di interpretazione soggettiva che fungono da driver delle performance future.

Il CETIF ha sviluppato un modello di Balanced Score Card per la funzione IT, in cui:

La prospettiva economico-finanziaria mette in luce il valore generato dagli investimenti in ICT per l’azienda e si esprime con indicatori che misurano l’andamento dei costi IT per unità di prodotto/servizio (e quindi l’efficienza nella gestione della spesa corrente rispetto ad obiettivi di diminuzione dei costi) o il ritorno degli investimenti in infrastruttura (in termini di maggiore agilità).
La prospettiva del cliente analizza il livello di soddisfazione degli utenti in termini di prezzo / prestazioni (disponibilità dei sistemi, velocità di esecuzione delle transazioni, andamento del spesa in TLSC, …) o di contribuzione di valore in termini di maggiore efficienza dei processi di business (diminuzione del tempo transazionale allo sportello) o maggiore efficacia commerciale (servizi abilitati alla cross-canalità, successo dei nuovi strumenti di segmentazione e targeting).
La prospettiva dei processi interni racchiude tutti gli indicatori di eccellenza operativa dei processi di sviluppo applicativo e gestione della macchina operativa, nonché l’abilità nella gestione dei processi di demand management e IT leadership.
La prospettiva di sviluppo riguarda nello specifico la capacità di attrarre e trattenere talenti, promuovere la cultura dell’innovazione e coniugare le competenze tecnologiche con le competenze di business.

Una balanced score card di questo tipo può essere sviluppata in occasione di un progetto strategico di rilancio della funzione IT di un’azienda, e diventare la base per il successivo monitoraggio dei progetti attuativi.

Vi propongo un caso di studio puramente teorico (anche se aderente a molte realtà aziendali), in cui il piano strategico richiede che la funzione IT lavori su tre direttrici:

Flessibilità e time to market
Qualità dei processi di erogazione dei servizi
Total cost of ownership

Il management della funzione IT decide di definire progetti attuativi in 4 aree:

Risorse umane e formazione, con obiettivi di cambiamento culturale e crescita manageriale, da realizzare con due iniziative: “Nuove politiche di Gestione delle risorse umane e della Formazione” e “programma di Formazione dedicato”.
Processi organizzativi e politiche di sourcing, con obiettivi di revisione dei processi di innovazione tecnologica e di governo della macchina operativa con un programma estensivo dedicato a: demand management, pianificazione e controllo, policy e processi di IT Governance, politiche di sourcing.
Tecnologia, con obiettivi di ammodernamento infrastruttura e applicazioni, con assessment e ammodernamento del portafoglio applicativo, introduzione di strumenti di system monitoring, migrazione verso un Infrastruttura gestione processi ed eventi in ottica Service Oriented Architecture, …
Recupero di efficienza delle strutture operative, con obiettivi di razionalizzazione delle sedi/CED.

Per monitorare l’andamento del programma vengono definiti due livelli di indicatori.

I primi valutano il raggiungimento di obiettivi strategici, non sono in genere attribuibili a singole iniziative progettuali (come l’efficacia complessiva di utilizzo del budget assegnato all’intero piano di sviluppo, oppure l’andamento della spesa) ….

E si collocano nella parte alta della balanced score card, collegandosi ad aspetti di costi e qualità del servizio e abilitazione delle strategie commerciali.

I secondi misurano il reale cambiamento operativo apportato dai progetti,

e si collocano nelle prospettive più interne della Balanced Score Card, riferendosi ad ambiti quali l’eccellenza operativa dei processi di sviluppo applicativo e di gestione della macchina operativa, l’abilità nella gestione dei processi di demand management e IT leadership, la capacità di attrarre e trattenere talenti, promuovere la cultura dell’innovazione e coniugare le competenze tecnologiche con le competenze di business.

I KPI Operativi sono indicatori «leading», ad sempio il numero di MIPS ottimizzati rispetto al target è un predittore dell’andamento della spesa in facility management.