Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui, definito l’IT Portfolio, sottolineavo l’importanza di capire qual è il valore generato dall’innovazione.
Gli indicatori “consuntivi” (lagging indicators) misurano alcuni traguardi strategici, ovvero misurano a posteriori il valore di alcune grandezze ritenute “strategicamente importanti” dal management. Ad esempio: Valore dell’azienda (EVA), Quota di mercato, Time to market.
Gli indicatori “guida” (leading indicators) misurano viceversa le cause che influenzano i risultati consuntivi. Misurando il flusso delle cause, ovvero dei driver di tendenza della futura performance, si può capire in anticipo se l’azienda si sta muovendo nella direzione desiderata. Ad esempio: Reddito economico differenziale, Customer satisfaction.
Gli indicatori finanziari “consuntivi” sono il punto conclusivo, naturale e logico, di qualsiasi strategia. Devono però essere affiancati da indicatori consuntivi anche per altre prospettive e da indicatori “guida” con marcato orientamento al futuro e alle strategie.
Solo un risultato positivo degli indicatori guida presupporrà infatti un risultato positivo delle misure consuntive in particolare di quelle finanziarie.
Gli indicatori della BSC sono raggruppati secondo 4 prospettive:
- Finanziaria. La performance finanziaria riguarda gli obiettivi di fondo: Cosa vogliono e come siamo visti dai nostri azionisti? Sono i tradizionali indicatori economico/finanziari come l’incremento del fatturato, la generazione di cash flow, il rendimento del capitale investito (ROI), alle quali si sono aggiunte recentemente quelle relative alla creazione di valore economico (Net cash flow, EVA, Reddito Economico differenziale, .. ).
- Clienti e Processi interni. Le prospettive dei clienti e dei processi interni sono i driver della prospettiva finanziaria.Gli indicatori in prospettiva Clienti sono gli indicatori fondamentali in quanto definiscono la “proposta di valore” che l’azienda pensa di rivolgere ai propri clienti: Chi sono, cosa possiamo proporre, come siamo visti dai nostri clienti? gli indicatori dovranno misurare, ad esempio, la customer satisfaction, il grado di fidelizzazione dei clienti, l’acquisizione di nuovi clienti, la redditività per cliente, la quota di mercato per i segmenti individuati, … Sui processi interni, gli indicatori derivano da domande quali: In quali processi dobbiamo puntare all’eccellenza per soddisfare le prospettive dei clienti e, quindi, finanziaria? Cosa dobbiamo fare e come dobbiamo farlo per incidere positivamente in modo diretto sulle misure delle prospettive dei Clienti ed Economico-Finanziaria?
- Sviluppo. La prospettiva dello sviluppo riguarda i miglioramenti in atto e le prospettive future ed è alla base del miglioramento della prospettiva dei clienti e dei processi. Le domande da porsi sono: Come sosterremo la nostra capacità di cambiare e migliorare i processi interni? Con quali azioni e progetti?
L’insieme delle misure consuntive e guida deve essere bilanciato ovvero si deve creare l’opportuna combinazione di valori considerandone il significato nel loro insieme e non come singole entità scorporate dal contesto. In particolare, le quattro prospettive identificate permettono un equilibrio:
- Tra obiettivi di breve, medio e lungo termine.
- Tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholders esterni – ovvero per azionisti e clienti – e misure dirette a monitorare processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale.
- Tra risultati desiderati (lagging indicators) e le determinanti di questi risultati (leading indicators).
- Tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di interpretazione soggettiva che fungono da driver delle performance future.
La Balanced Score Card è la scheda dove sono riassunti i traguardi strategici e le misure bilanciate secondo le diverse ottiche.
Contiene i traguardi strategici, gli indicatori (i sistemi di misura), i valori attuali e deve prevedere i valori obiettivo per i diversi indicatori identificati e le iniziative da intraprendere per raggiungerli.
Rispetto a quanto detto qui sullo scollamento dei sistemi di budget rispetto alla strategia, la balanced score card è in grado di mettere la strategia al centro dell’azione di valutazione delle performance:
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