Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui, definito l’IT Portfolio, sottolineavo l’importanza di capire qual è il valore generato dall’innovazione.
Oltre a definire la metodologia per tradurre la strategia in azione operativa, Kaplan & Norton ci insegnano che il sistema degli indicatori utilizzato per misurare le performance dell’innovazione strategica deve comprendere ed armonizzare diversi punti di vista, deve essere cioè «bilanciato».
Le principali caratteristiche della Balanced Score Card, proposto inizialmente come “Sistema” di indicatori bilanciati da Kaplan e Norton tra il 1992 e il 1996 nel volume “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, Kaplan e Norton, 1996, riguardano:
- Una visione da 4 prospettive, che sono i “punti di vista” ritenuti essenziali per comprendere ed interpretare le performance raggiunte dall’organizzazione.
- L’uso di indicatori “consuntivi & guida”, distinti in Key Performance Areas (KPA – aree critiche di performance) e Key Performance Indicators (KPI – indicatori critici di performance): le KPA sono le variabili su cui l’organizzazione non può assolutamente sbagliare per non mettere a rischio la realizzazione della strategia adottata. Ad esempio il tasso annuo di clienti persi. I KPI sono le misure utilizzate per valutare i risultati raggiunti rispetto alle soglie definite per le diverse KPA. Ad esempio il tasso annuo dei clienti persi deve rimanere sotto lo 0,5%.
- Le azioni o iniziative strategiche ed i loro target, cioè i programmi di azione, le azioni, i progetti che l’organizzazione ha deciso di intraprendere al fine di “fare bene” nell’ambito delle diverse aree critiche di performance e gli obiettivi di ogni singola azione, correlati con i KPI. Ad esempio, per diminuire il tasso di abbandono è necessario attuare un programma strutturato di recall, che «recuperi» 2 clienti su dieci.
- La definizione delle relazioni causa-effetto fra i diversi indicatori, cioè le relazioni di interdipendenza (le ipotesi su cui si basa la strategia adottata) che legano le diverse prospettive della performance aziendale. Nel nostro esempio, ipotizzando un tasso di abbandono standard di mercato, se riuscirò a recuperare 2 clienti su dieci manterrò il tasso interno di abbandono inferiore allo 0,5%.
- Il “bilanciamento” fra gli indicatori delle diverse prospettive. L’insieme delle misure lagging e leading deve essere bilanciato ovvero si deve creare l’opportuna combinazione di valori considerandone il significato nel loro insieme e non come singole entità scorporate dal contesto.
Un altro punto importante da ricordare è la sinteticità. Secondo Kaplan & Norton, non più di 20 indicatori complessivamente.
Le principali caratteristiche della Balanced Score Card riguardano:
- L’uso di indicatori “consuntivi & guida”
- Una visione da 4 prospettive
- Il “bilanciamento” fra gli indicatori delle diverse prospettive
- La definizione delle relazioni causa-effetto fra i diversi indicatori
- Le mappe strategiche
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