I KPI ed i 5 principi di Kaplan & Norton

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui, definito l’IT Portfolio, sottolineavo l’importanza di capire qual è il valore generato dall’innovazione.

Si definiscono “Indicatori di Performance” le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi:

  • Di efficacia, per valutare la qualità dei risultati.
  • Di efficienza per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel fornire tale qualità.

Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità (come siamo visti da) per tutti gli stakeholder:

  • I clienti, ad esempio: caratteristiche del prodotto rispetto alla concorrenza, conformità valutata tramite il numero dei reclami e dei resi, tempestività misurata tramite il tempo medio di consegna, ….
  • I dipendenti, gli azionisti, i finanziatori, i fornitori, …

Gli indicatori di efficienza devono essere in grado di valutare, ad esempio, tempo & flessibilità, produttività & costi.

Si definiscono Indicatori chiave di performance (KPI – Key Performance Indicators) gli indicatori dei processi strategici.

E’ possibile quindi valutare la performance strategica di una organizzazione tramite i KPI e l’impatto di un progetto di innovazione attraverso i cambiamenti (attesi e realizzati) nel valore di tali indicatori.

L’uso di indicatori è un linguaggio, che rende chiari concetti in apparenza vaghi, comunica la direzione da seguire, serve a sviluppare consenso, coinvolgimento e spirito di gruppo in tutta l’organizzazione verso obiettivi chiari e condivisi.

Per raggiungere i risultati il solo strumento degli indicatori non è sufficiente ma è necessario anche seguire una metodologia strutturata di applicazione degli stessi.

Secondo Kaplan & Norton, la cui metodologia della Balanced Score Card si è affermata ormai da tempo in questo campo, le parole magiche per tradurre una strategia in operatività sono: Allineamento e Concentrazione.

Attuare una strategia richiede cioè di schierare tutte le “scarse” risorse aziendali sugli stessi obiettivi strategici in modo da poterle concentrare, ovvero far si che funzionino un po’ come i laser: in fase e coerenti.

Kaplan & Norton identificarono 5 principi metodologici utili e necessari per realizzare una strategia.

performance 4

  1. Tradurre la strategia in termini operativi. Generalmente per tradurre una strategia in azione si utilizzano capacità ed asset che già esistono nell’organizzazione, identificando “la ricetta” che consente agli asset materiali ed immateriali di combinarsi meglio fra loro per dar luogo ai risultati attesi. La “Mappa Strategica” è questa ricetta, che deve identificare anche una serie di indicatori misurabili ed il loro valore atteso, la Balanced Scorecard, da raggiungere tramite adeguate Iniziative (progetti) Strategiche. Diverse Mappe devono essere concepite per i diversi “Obiettivi Strategici” individuati: un obiettivo, una mappa.
  2. Allineare l’organizzazione alla strategia. Generalmente le organizzazioni sono di tipo funzionale e mal si prestano a comportamenti allineati e concentrati (sinergici). È allora necessario identificare obiettivi comuni cross-funzionali (tipicamente per processi strategici) e riconfigurare – anche temporaneamente – le risorse dedicate ai progetti in strutture ad-hocratiche.
  3. Fare della strategia il lavoro quotidiano di ciascuno. Occorre trasferire la strategia dalla sala del CdA agli uffici e alle operazioni quotidiane di ogni membro dell’organizzazione, comunicandola in modo che tutti la comprendano e siano motivati a svolgere la propria attività quotidiana in modo da contribuire al successo della strategia stessa.
  4. Fare della strategia un processo continuo. È necessario disporre di uno strumento tramite il quale non solo definire la strategia e controllare continuamente i risultati raggiunti ma anche aggiornare la strategia in corso d’opera se necessario, ad esempio rendendo sistematiche delle riunioni per rivedere e adattare la strategia in relazione agli eventi e all’apprendimento.
  5. Infine è necessario gestire il cambiamento.

prosegue qui

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