Misurare le performance dell’innovazione: con il business plan?

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui, definito l’IT Portfolio, sottolineavo l’importanza di capire qual è il valore generato dall’innovazione.

E’ arrivato il momento di approfondire gli strumenti per la valutazione delle performance , che misura e verifica la capacità di un’organizzazione di perseguire con successo i propri fini, qualunque essi siano.

In sostanza, un’organizzazione è “performante” nella misura in cui si dimostra capace di raggiungere gli obiettivi per cui esiste.

Per una organizzazione che si occupa di innovazione technolgy-driven, i sistemi di misurazione rappresentano uno strumento essenziale per rendere governabile e gestibile la macchina che, nel modello proposto, abbiamo chiamato Governo dell’innovazione tech-driven, partendo, fra l’altro, dalla misurazione delle performance di un progetto di innovazione.

Lo schema classico per la valutazione di un progetto di innovazione, che realizza operativamente una parte della strategia aziendale, è quello del business plan, che parte dall’analisi dei costi, investimenti in conto capitale e ritorni dell’investimento in ottica finanziaria.

performance 1

Tipicamente, alla funzione IT viene assegnato il ruolo di definire le alternative tecnico/funzionali per realizzare una determinata innovazione e valutarne costi e investimenti. Le alternative possono riguardare diverse tecnologie di riferimento, come pure diverse metodologie di implementazione.

Di concerto, le funzioni IT, le funzioni di business e l’amministrazione e controllo aziendale stimano i potenziali ritorni economici e producono:

  • Un business case con evidenza dei flussi di cassa e del punto di breakeven, valutati anche gli aspetti finanziari.
  • Una ipotesi di budget da stanziare per la realizzazione del progetto e di ritorni attesi, sulla base del quale impostare il monitoraggio periodico delle performance.

Vi mostro un esempio di cusiness case, relativo all’accentramento presso una società specializzata dell’ambiente IT di un’azienda (siamo in epoca pre-cloud).

performance 2

Potete vedere l’articolazione del budget in termini di spesa corrente, investimenti in conto capitale e relativo piano di ammortamento, costo del personale, sviluppato negli anni nell’ipotesi inerziale (cioè se non si realizza il progetto) e nell’ipotesi di realizzazione del progetto e le conseguenti economie attese.

Questo è un progetto di natura infrastrutturale, su cui si è scelto di valutare esclusivamente i benefici attesi in termini di risparmio sulla spesa IT, poiché sembrano giustificare ampiamente il progetto.

Verosimilmente, fra gli strumenti utilizzati per garantire la migliore riuscita del progetto, ci sarà anche un elemento di incentivazione del CIO e del project manager collegato ad i risultati economici e temporali del progetto.

L’approccio di valutazione delle performance dei progetti innovativi e più in generale della funzione IT, centrato esclusivamente sul budget e sui ritorni economici attesi, pur essendo indispensabile, ha mostrato negli anni alcune limitazioni, dovute prevalentemente alla rigidità dello strumento (che ha cicli di revisione molto lunghi) ed al suo potenziale distacco dalla strategia che il progetto dovrebbe realizzare.

performance 3

Se dal punto di vista teorico la strategia viene declinata in obiettivi strategici ed in un programma attuativo, che a sua volta genera il piano operativo di attualizzazione degli obiettivi, nella pratica il budget ed i suoi processi di monitoraggio perdono visibilità su buona parte di questi indicatori.

I componenti di natura strategica, culturali e di comportamento organizzativo fondamentali nei processi di innovazione sui quali i tradizionali sistemi di misurazione delle performance – puramente basati sull’analisi finanziaria del ritorno dell’investimento – sono, in qualche modo, miopi riguardano:

  • I fenomeni di natura non contabile, quali ad esempio l’obsolescenza tecnologica e l’evoluzione normativa.
  • I processi di business su cui l’innovazione andrà ad impattare, in termini di misure di efficacia e di efficienza.
  • Le performance dei team di sviluppo del progetto.
  • Le performance di alcune aree di staff, non direttamente coinvolte nel progetto, ma critiche per il successo competitivo.
  • L’evoluzione competitiva esterna all’azienda.

Possiamo affermare che i sistemi tradizionali di misurazione ella performance sono uno strumento di controllo, più che di guida e di orientamento dell’azione manageriale e, fra l’altro, sono destinati a pochi utenti, in logica puramente top/down.

Per poter valutare adeguatamente le performance dell’innovazione è necessario definire e misurare, oltre ai tradizionali risultati economico/finanziari, un insieme di “Indicatori della Performance” e definire e verificare i comportamenti che porteranno a certe performance.

prosegue qui

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