Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui cominciavo a delineare gli aspetti che possono ostacolare l’innovazione.
Credo di avervi fatto percepire, a questo punto, che dalla prospettiva delle organizzazioni, il Change Management deve includere processi e strumenti per gestire l’impatto umano di una transizione, poiché le persone determinano il successo i il fallimento di un progetto di cambiamento.
È cruciale identificare e portare a bordo gli utenti chiave ed ottenere i livelli di sponsorship adeguati alla profondità del cambiamento.
È inoltre fondamentale coinvolgere il team nella fase di pianificazione e nel decision-making e comunicare attraverso tutta la durata del processo, come abbiamo visto.
L’altro fattore critico di successo è «imparare facendo». Lasciate sempre la porta aperta ai suggerimenti, per favorire un approccio di tipo «emergente», che ha maggiore probabilità di successo di un approccio in cui tutto è rigidamente pianificato, senza flessibilità.
In ogni processo di cambiamento possiamo distinguere 4 fasi. Qui vediamo la 1^, la Fase preliminare (in cui occorre determinare le necessità di cambiamento) e la 2°, la Definizione dell’idea, in cui sviluppare le motivazioni al cambiamento, includendo le soluzioni alternative, i rischi e le risorse necessarie e comunicare la «vision» del cambiamento, con una presentazione che desti interesse sul perché la nuova situazione sarà migliore.
La fase preliminare è la fase di incubazione dell’intervento di cambiamento ed è spesso affrontata con la tecnica del brainstorming e della value innovation, eliminando i vincoli classici della pianificazione strategica.
Per promuovere una strategia di Value Innovation si deve prima identificare ed articolare la logica strategica attuale dell’azienda. Questo è un passaggio fondamentale, da non dare per scontato poiché in ambiti consolidati spesso si lavora in base alla prassi. Poi è necessario porre in discussione la strategia, sulla base dei cinque punti che abbiamo visto. Si tratta di rispondere a domande del tipo: «quali fattori che la nostra industria ritiene garantiti possono essere eliminati?», «quali fattori possono essere ridotti al di sotto dello standard dell’industria?», «quali fattori, mai offerti dalla nostra industria devono essere creati?».
È cruciale in questa fase coinvolgere tutte le risorse che possono contribuire alla discussione perché parlare con ed ascoltare queste persone può salvarvi da assunzioni potenzialmente errate, far emergere aspetti che non conoscete. Non dovete necessariamente incorporare nell’idea tutto quello che viene suggerito, tuttavia il coinvolgimento e la discussione alimentano un clima di fiducia, che sarà prezioso nelle fasi successive.
Nella fase di definizione dell’idea, in cui si produce una bozza del Piano d’Azione, che stabilisce gli obiettivi, l’approccio e il perimetro dell’intervento, cruciale è l’identificazione degli stakeholders: uno stakeholder è chiunque abbia un interesse legittimo nell’attività di cambiamento, e quindi ci saranno individui con diversi ruoli, responsabilità a grado di influenza. È importante capire quali stakeholder sono particolarmente influenti, come facilitatori o come detrattori, e stabilire in questa fase come coinvolgerli. Uno schema abbastanza semplice ti farà identificare dove focalizzarti.
La 3^ fase della Gestione del Cambiamento è la Progettazione, il cui fine è sviluppare la strategia di cambiamento ed un piano operativo con obiettivi, tempi e responsabilità chiare.
Si attua attraverso seminari (workshops) che hanno l’obiettivo di:
- Coinvolgere il personale.
- Individuare le criticità/opportunità.
- Dare forma e contenuto alle azioni e ai progetti che dovranno costituire il programma di cambiamento.
Le sintesi che ne scaturiscono saranno successivamente convogliate nel Piano Operativo, che servirà a delineare e dettagliare azioni e progetti e guidare l’attuazione del cambiamento.
L’ultima fase è la gestione del cambiamento, che porta le nuove procedure, processi e cultura nella routine organizzativa, è la fase di esecuzione vera e propria e comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il loro controllo, la misurazione dei risultati e la messa a punto delle azioni correttive per assicurare il raggiungimento degli obiettivi.
Questa è la fase più delicata, che richiede un costante riallineamento verso gli obiettivi e verso gli stakeholder.
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