Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Abbiamo già visto (a partire da qui) gli strumenti per la raccolta delle informazioni e la messa in priorità dei progetti. Il focus di questo articolo sono alcune tipologie di indagine, più mirate a valutare la sostenibilità complessivadel piano. Ad esempio:
- La valutazione complessiva della capacità produttiva – tramite l’analisi dell’allocazione delle risorse interne e della spesa su attività esternalizzate per area di business.
- La verifica di adeguatezza rapporto Interni / Esterni.
- La Valutazione complessiva della qualità di delivery – ad esempio tramite l’analisi dell’andamento dei rilasci «on time» vs. pianificazione con valutazioni puntuali e trend storici.
- La valutazione complessiva della soddisfazione degli utenti – tramite la valutazione dell’andamento dei rilasci «on scope» cioè i prodotti finiti accettati vs. pianificazione.
- La valutazione complessiva dell’allocazione risorse – ad esempio attraverso la verifica di quante risorse sono state utilizzate in attività di manutenzione ordinaria vs. pianificazione.
I vantaggi potenziali di questo approccio sono:
- L’integrazione dei piani operativi con gli obiettivi strategici.
- Il miglioramento nella allocazione e gestione delle risorse (persone, mezzi, materiali).
- La migliore gestione finanziaria, per adattare budget e risorse ai cambiamenti di business.
- La gestione top-down e bottom-up dei costi.
- I maggiori controlli nelle varie fasi di avanzamento.
- Il reporting e supporto aziendale in tempo reale.
L’applicazione dei processi di Project Portfolio Management modifica inevitabilmente la cultura della funzone IT in un’organizzazione in quanto richiede di imparare a poter sempre rispondere ad alcuni quesiti fondamentali, quali:
- Gli investimenti sono focalizzati sulle iniziative e sulle attività a più alto valore?
- La nostra capacità produttiva è stata ottimizzata?
- Il processo di delivery è ben gestito?
- Siamo in grado di assorbire tutte le modifiche richieste ai processi e agli asset organizzativi?
- Le iniziative da avviare sono in grado di garantire adeguati ritorni per l’azienda ed in quale misura?
Implementare una corretta strategia di Project Portfolio Management richiede tempo e fatica. Alcune buone prassi, che ho adottato nelle mie esperienze di PPM, sono:
- Porre al centro del PPM la valutazione dei ritorni e dei benefici attesi.
- Includere nel Piano di innovazione tutte le attività e i costi associati alla creazione di ritorni sostenibili, verificandone la fattibilità.
- Allocare i fondi in modo incrementale in base alle previsioni e stime durante l’avanzamento dei lavori.
- Collegare il raggiungimento degli obiettivi e dei benefici attesi ai meccanismi di incentivazione dei manager e dei team di progetto.
- Coinvolgere i team members anche nella ricerca di nuove opportunità di estensione o integrazione delle iniziative in corso.
E tra i fattori critici di successo …
- Far nascere ed evolvere i processi di PPM da concrete esigenze aziendali, con approccio semplice e procedendo per passi successivi di consolidamento ed evoluzione.
- Comprendere i bisogni del business per poter fornire un concreto contributo, entrando nei contenuti e non fermandosi agli aspetti metodologici di project management.
- La sponsorship del top management è necessaria ma non sufficiente per garantire il successo di un PPM, occorrono: molto tatto e diplomazia con i diversi stakeholders, motivazione, disponibilità e self-commitment nel proprio ruolo.
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