Project Portfolio Management – tipologie di indagine e buone prassi

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

Abbiamo già visto (a partire da qui) gli strumenti per la raccolta delle informazioni e la messa in priorità dei progetti. Il focus di questo articolo sono alcune tipologie di indagine, più mirate a valutare la sostenibilità complessivadel piano. Ad esempio:

  • La valutazione complessiva della capacità produttiva – tramite l’analisi dell’allocazione delle risorse interne e della spesa su attività esternalizzate per area di business.
  • La verifica di adeguatezza rapporto Interni / Esterni.
  • La Valutazione complessiva della qualità di delivery – ad esempio tramite l’analisi dell’andamento dei rilasci «on time» vs. pianificazione con valutazioni puntuali e trend storici.

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  • La valutazione complessiva della soddisfazione degli utenti – tramite la valutazione dell’andamento dei rilasci «on scope» cioè i prodotti finiti accettati vs. pianificazione.

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  • La valutazione complessiva dell’allocazione risorse – ad esempio attraverso la verifica di quante risorse sono state utilizzate in attività di manutenzione ordinaria vs. pianificazione.

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I vantaggi potenziali di questo approccio sono:

  • L’integrazione dei piani operativi con gli obiettivi strategici.
  • Il miglioramento nella allocazione e gestione delle risorse (persone, mezzi, materiali).
  • La migliore gestione finanziaria, per adattare budget e risorse ai cambiamenti di business.
  • La gestione top-down e bottom-up dei costi.
  • I maggiori controlli nelle varie fasi di avanzamento.
  • Il reporting e supporto aziendale in tempo reale.

L’applicazione dei processi di Project Portfolio Management modifica inevitabilmente la cultura della funzone IT in un’organizzazione in quanto richiede di imparare a poter sempre rispondere ad alcuni quesiti fondamentali, quali:

  • Gli investimenti sono focalizzati sulle iniziative e sulle attività a più alto valore?
  • La nostra capacità produttiva è stata ottimizzata?
  • Il processo di delivery è ben gestito?
  • Siamo in grado di assorbire tutte le modifiche richieste ai processi e agli asset organizzativi?
  • Le iniziative da avviare sono in grado di garantire adeguati ritorni per l’azienda ed in quale misura?

Implementare una corretta strategia di Project Portfolio Management richiede tempo e fatica. Alcune buone prassi, che ho adottato nelle mie esperienze di PPM, sono:

  • Porre al centro del PPM la valutazione dei ritorni e dei benefici attesi.
  • Includere nel Piano di innovazione tutte le attività e i costi associati alla creazione di ritorni sostenibili, verificandone la fattibilità.
  • Allocare i fondi in modo incrementale in base alle previsioni e stime durante l’avanzamento dei lavori.
  • Collegare il raggiungimento degli obiettivi e dei benefici attesi ai meccanismi di incentivazione dei manager e dei team di progetto.
  • Coinvolgere i team members anche nella ricerca di nuove opportunità di estensione o integrazione delle iniziative in corso.

E tra i fattori critici di successo …

  • Far nascere ed evolvere i processi di PPM da concrete esigenze aziendali, con approccio semplice e procedendo per passi successivi di consolidamento ed evoluzione.
  • Comprendere i bisogni del business per poter fornire un concreto contributo, entrando nei contenuti e non fermandosi agli aspetti metodologici di project management.
  • La sponsorship del top management è necessaria ma non sufficiente per garantire il successo di un PPM, occorrono: molto tatto e diplomazia con i diversi stakeholders, motivazione, disponibilità e self-commitment nel proprio ruolo.

Prosegue qui

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