Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Tipicamente il vincolo sull’approvazione del portafoglio progetti (che genera la necessità di negoziare sulle priorità e la sostenibilità) deriva da vincoli di natura organizzativa (risorse per gestire e realizzare i progetti) o vincoli di natura economico / finanziaria derivanti dal budget degli investimenti per acquisto di hardware e software o per attività esternalizzate.
Per questo motivo, il processo di costruzione del piano di innovazione va integrato nel più ampio processo di pianificazione e controllo della spesa informatica, in coerenza con i processi di pianificazione aziendale e con i processi di governance.
Qui vedete come la costruzione del Piano di Innovazione può essere integrata nel più ampio processo annuale di pianificazione e controllo della spesa, con attività proprie e con tre punti di sincronizzazione importanti.
È infatti opportuno partire dal recepimento di un ammontare di spesa complessiva, che diventa il vincolo totale di risorse finanziarie che i progetti potranno utilizzare nell’anno. Questa definizione è di tipo top-down in quanto deriva o direttamente dal piano strategico o da analisi di compatibilità costi/ricavi effettuati dalla funzione pianificazione.
In ambito processo IT – per diminuire la complessità – si può, in via preliminare, suddividere l’ammontare complessivo sulle tipologie di progetti viste precedentemente: ad esempio sottraendo dall’ammontare complessivo la spesa da destinare ai progetti obbligatori. Si può anche decidere l’ammontare di budget per progetti discrezionali da allocare su interventi di natura infrastrutturale ed interventi applicativi e suddividere questi ultimi fra le unità operative e di business, anche in funzione degli specifici obiettivi di costo e ricavo delle unità. Su budget di ammontare molto elevato ed elevata complessità organizzativa questa procedura di spacchettamento successivo del problema può aiutare a semplificare le decisioni.
L’ultimo passaggio è quello di formalizzazione del piano progetti, dopo l’approvazione del budget.
Qui è importante evidenziare che esiste comunque un processo costante di demand management, che verifica l’andamento dei progetti in corso d’anno e consente di valutare l’inserimento di nuove iniziative attivando un processo ad hoc di autorizzazione, che vedremo fra poco.
La gestione di un processo di stesura del Piano Progetti IT richiede un significativo coordinamento di diversi attori, con diverse responsabilità. Ripercorriamolo per anticipare alcuni degli aspetti rilevanti sui modelli di IT Governance necessari a gestirlo.
- La scheda progetto viene compilata dall’unità di business o operativa e viene integrata per tutti gli aspetti tecnici dalla Funzione IT. Di fatto è un lavoro a 4 mani.
- Gli obiettivi annuali di spesa vengono comunicati dalla funzione pianificazione.
- La funzione owner del processo di costruzione del Piano di Innovazione, che è una specifica funzione di IT Governance, propone una suddivisione per tipologia, che viene approvata dalla Direzione e recepita dalle unità di business ed operative, prima che si possa procedere alla stesura del piano progetti preliminare.
- Il piano progetti preliminare viene predisposto dalla funzione IT, integrato dalle funzioni di business e validato dalle funzioni di Pianificazione ed IT Governance (per gli aspetti di competenza) e resta in attesa dell’approvazione del budget da parte della Direzione.
- A questo punto, se tutto è andato bene, la funzione di IT Governance pubblica il piano annuale dei progetti, attiva la funzione di demand management e monitoraggio ed emette un report trimestrale.
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