Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Vediamo come cambiano le offerte dei fornitori, le aspettative dei clienti e di conseguenza il tipo di valore aggiunto generato dalle diverse tipologie di relazione di sourcing strategico, che ovviamente hanno tutte una loro validità in funzione del contesto.
Nella relazione di tipo transazionale, le aspettative del cliente nei confronti del fornitore e dei servizi erogati sono: l’aggiornamento continuo e la best practice nei processi, la flessibiltà nei volumi, la focalizzazione del fornitore su competenze core.
Le aspettative del fornitore sono di poter applicare processi standard e quindi poter usufruire di economie di scala dovute alla replicabilità del servizio. Il suo punto di forza sul mercato dovrebbero essere asset distintivi (in termini di competenze tecnologiche o veri asset fisici quali ad esempio centri elaborazione dati o reti di telecomunicazione, centri di servizio).
Se questo viene rispettato possiamo aspettarci una esternalizzazione che garantisce ad entrambi i partner bassa manutenzione del contratto, costi e margini ragionevoli, innovazione di processo.
Nella relazione di tipo co-sourcing, le aspettative del cliente nei confronti del fornitore e dei servizi erogati sono di risparmio (di tempi e/o di costi) e di accesso a maggiore esperienza.
Il punto di forza del fornitore sul mercato dovrebbero essere flessibilità sulla disponibilità di risorse e competenze (rese disponibili solo quando e nella misura necessaria), esperienza su project management nel dominio specifico dell’innovazione oggetto del progetto di cambiamento, know how tecnologico / applicativo / di processo sullo stesso ambito. Qui stiamo parlando di economie di scopo, più che di economie di scala.
Se questo viene rispettato possiamo aspettarci una esternalizzazione che garantiscead entrambi i partner: staffing variabile, con eventuale accesso a risorse di qualità con più basso costo; processi di sviluppo disciplinati anche su ambiti che non sono ancora stati oggetto di strandardizzazione e inquadramento architetturale o su strutture ancora non autonome su progetti di larga scala. Un progetto di introduzione di servizi di Enterprise Mobility è un esempio in cui applicare una relazione di co-sourcing.
Nella Partnership Strategica, le aspettative del cliente nei confronti del fornitore e dei servizi erogati sono di risparmio (di tempi e/o di costi), accesso a capacità variabile e quindi flessibilità e focalizzazione sulle proprie competenze core.
Il punto di forza del fornitore sul mercato dovrebbero essere: grande varietà di servizi specialistici, esperienza di integrazione, processi standardizzati ed economie di scala.
Se questo viene rispettato possiamo aspettarci una esternalizzazione che garantisce ad entrambi i partner un innalzamento del valore e della qualità dei servizi offerti verso il business. Un progetto di cloud computing è un esempio di progetto in cui si può beneficiare, ad esempio, di una partnership strategica.
Per chi fosse interessato ad approfondire, interessante è il caso della joint venture che UniCredit Business Integrated Solutions, società di servizi globali di UniCredit, e IBM hanno costituito nell’autunno del 2013 con il nome di Value Transformation Services, con l’obiettivo di fornire a UniCredit e all’industria bancaria europea servizi basati sul cloud.
La decisione di attivare un sourcing strategico cambia sostanzialmente anche le competenze dell’organizzazione IT, che si dovranno concentrare (nell’ambito di esternalizzazione) su architetture e processi specialistici dell’IT e dovranno condividere con il partner, strumenti e processi di misura e di gestione della relazione. Quello che in termini organizzativi abbiamo chiamato la supply face della IT Governance.
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