IT Innovation Plan: cosa sono le “Politiche di sourcing”?

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

L’ultimo tassello che merita di essere analizzato e compreso in termini di impatto sui processi di innovazione è la scelta che la funzione IT deve effettuare (virtualmente) ogni volta che si trova davanti ad un progetto di cambiamento:

è più produttivo, efficace ed efficiente fare in casa con le proprie forze, ovvero esistono dei partner che possono accelerare ed ottimizzare il cambiamento?

Soprattutto in presenza di innovazione determinata da tecnologie disruptive, il time to market e l’accelerazione nell’adozione può essere un elemento determinante e non sempre ci sono i tempi tecnici per formare in casa tutto il know how necessario.

Parlando in termini più generali, il make or buy è la scelta di un’azienda o di un’organizzazione di costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all’esterno (buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa tipicamente sulla definizione di una soluzione tecnico/organizzativa e sul raffronto dei costi totali da sostenere nei due casi (make or buy), tenendo conto – inoltre – sia delle caratteristiche di reperibilità all’esterno (e quindi di eventuali criticità), sia delle risorse disponibili a questo fine all’interno dell’azienda.

La soluzione che si va a misurare raramente è bianco o nero, più frequentemente è un mix bilanciato di risorse e competenze interne ed esterne.

Si parla di sourcing strategico quando la scelta di make or buy riguarda un’area dell’IT Operation critica per l’azienda o un progetto d’innovazione mirato al vantaggio competitivo. Quale può essere il vantaggio? Ce ne sono diversi:

  • Poter concentrare maggiore «potenza di fuoco» interna su poche IT Capabilities sulle quali il business pone maggiore attenzione, esternalizzando attività più routinarie.
  • Poter accedere a competenze sempre aggiornate sulle nuove tecnologie e processi, per innovare costantemente ed assicurarsi che la produttività e il valore aggiunto dell’IT restino competitivi.
  • Poter sviluppare «coscientemente» flessibilità a fronte di un mercato e una concorrenza molto pressanti, garantendosi la possibilità di aumentare ad es. la potenza di sviluppo applicativo per determinati periodi di tempo.
  • In generale, far leva sulle proprie risorse sfruttando l’economia di scala degli investimenti dei partner.

Le decisioni chiave da prendere quando si analizza una esternalizzazione di prodotti o servizi sono tre:

  • Quali servizi è meglio esternalizzare?
  • Con quali obiettivi?
  • E con che modalità di gestione della relazione con il partner?
Le domande chiave per le decisioni di sourcing strategico
Le domande chiave per le decisioni di sourcing strategico

Le risposte alle domande chiave possono indirizzare verso diverse configurazioni di sourcing, a rischio crescente, in cui uno dei fattori critici di successo sta nell’identificare il valore aggiunto per entrambe le parti.

Alla domanda «Quali servizi è meglio esternalizzare?» si può rispondere, ad esempio

  • Processi ripetitivi, come la gestione e manutenzione dei dispositivi periferici, il data entry, la gestione della rete di telecomunicazione, … in generale processi che siamo chiaramente definibili in termini di contenuto e misurabili in termini di risultato. In questo caso gli ambiti di reciproca responsabilità fra il committente ed il fornitore del servizio sono circoscritti e generalmente separati.
  • Sviluppo applicativo e gestione progetti. Sebbene anche in questo caso si possano definire chiaramente contenuti e risultati attesi, la natura innovativa di queste attività e la generale non replicabilità dei processi non consente una separazione netta delle responsabilità, ma una condivisione di rischi e ritorni
  • Ampia responsabilità sull’ambiente di Operation, in questo caso, definiti i risultati attesi, si richiede al partner di definire contenuti e processi di gestione che intenderà implementare e sulla quale si assumerà un rischio d’impresa.

Di conseguenza, anche gli obiettivi, necessariamente comuni, che si vogliono raggiungere possono essere molto diversificati:

  • Nel primo caso, Qualità e Costo per transazione, quindi raggiungere, stabilizzare e misurare nel tempo un prezzo per prestazione.
  • Nel secondo caso l’obiettivo è il successo del progetto, che per l’IT significa guadagnare o confermare la propria credibilità in termini di capacità di delivery e per il partner, acquisire una referenza di successo sul mercato.
  • Nel terzo caso la posta in gioco è molto più alta, poiché partnership di questo tipo possono influenzare i famosi indicatori complessivi di costo o valore dell’IT.

A seconda dell’intensità di relazione, cambiano anche le modalità di gestione della relazione con il partner, che possiamo in qualche modo classificare con:

  • Relazione transazionale, che implica uno stretto controllo.
  • Co-sourcing, e quindi una gestione congiunta.
  • Partnership strategica, la cui caratteristica è una accountability negoziata.

Prosegue qui

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