I costi dell’innovazione? alcune risposte

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

Procedendo dall’alto verso il basso nel nostro modello di analisi dei costi

• Quanto stiamo spendendo e qual è l’incidenza dei costi informatici sulle variabili di business?

In questa sezione valutiamo indicatori generali della performance di business, come quelli descritti nel modello di valutazione del valore generato dall’IT e possono comprendere: Margine per dipendente, % Crescita annua, ROE, Tempo / costo per portare un nuovo prodotto sul mercato. Possiamo inoltre inserire alcuni indicatori specifici IT, che rapportano i costi IT alla performance dell’azienda. Ad esempio:

• Costi ICT/Fatturato lordo o Costi ICT/Margine, che esprimono una misura di efficacia comparando la spesa ICT con il risultato della gestione reddituale.
• Costi ICT/Spese Generali, che esprime l’incidenza dei costi ICT rispetto alla categoria economico-contabile cui appartengono. È interessante capire il posizionamento verso la concorrenza, ma anche il trend relativo rispetto alle spese complessive.
• Investimenti ICT/Margine: indica per ogni cento € di margine quanti si trasformano in investimenti ICT; misura in termini generali la propensione all’investimento dell’azienda.
• Costi ICT/Numero di Dipendenti: indica l’incidenza dei costi ICT per ogni dipendente: un valore superiore alla media può essere indice di inefficienza, mentre un posizionamento sotto la media può indicare efficienza o anche inadeguatezza dei sistemi forniti.

L’interpretazione di tutti gli indicatori sopra esposti non può prescindere dal contesto specifico e può essere quindi influenzata da particolari caratteristiche dei valori posti a rapporto (es. un alto numero dipendenti può artificiosamente abbassare il valore Costi ICT/Dipendenti anche in presenza di una situazione dei costi ICT poco efficiente.

• Dove stiamo spendendo? Stiamo investendo nelle aree di maggior attenzione e pressione per il business e congruentemente con gli indirizzi e strategie dei nostri clienti interni?

Qui possiamo dare due tipi di risposta. Una molto sintetica, di natura più strategica che classifica gli investimenti nella 4 tipologie dell’IT Portfolio

• In infrastruttura: risorse che rappresentano le fondamenta per la condivisione dei servizi informatici (PC, LAN/WAN, mainframe,…) necessari a sviluppare, installare, gestire, eseguire e supportare le applicazioni aziendali.
• In ambienti transazionali: applicazioni necessarie all’automazione delle transazioni tipicamente ripetitive che costituiscono le fondamenta per i processi business dell’azienda (e.g. paghe, personale, magazzino, contabilità, etc.). Applicazioni tipicamente mission-critical che, in genere, contribuiscono al miglioramento delle prestazioni aziendali in termini di efficienza.
• In strumenti informativi: applicazioni orientate al miglioramento delle prestazioni aziendali attraverso il miglioramento dei processi di raccolta, trasformazione, elaborazione ed analisi dell’asset informativo aziendale. Tipicamente orientate alla gestione delle relazioni, alla sintesi direzionale ed al supporto alle decisioni (e.g. Customer Relationship Management, business intelligence, Management Information Systems, cruscotti direzionali, etc.).
• In applicazioni strategiche: applicazioni che realizzano un cambiamento evolutivo rilevante nelle performance di business, che contribuiscono all’incremento del vantaggio competitivo e che sottendono soluzioni e contenuti innovativi.

La situazione illustrata qui sotto, ad esempio, è fortemente sintomatica di una struttura di spesa corrente (piramide di destra) che, sebbene allineata in % sul margine, alla concorrenza, è molto sbilanciata su costi di natura infrastrutturale, su cui evidentemente ci sono margini di ottimizzazione, e penalizza i sistemi più deputati all’efficienza ed all’efficacia.

Di contro la struttura degli investimenti (piramide di sinistra), che apparentemente corre ai ripari con un forte sbilanciamento verso le componenti applicative, mostra un fenomeno di investimenti per sviluppo progetti doppi (in % sul margine) rispetto al mercato, che è in grado di predire un forte aumento degli ammortamenti (e quindi dei costi ICT complessivi) negli anni successivi.

L’altra risposta è più operativa e classifica la spesa per aree tematiche (infrastruttura vs. applicazioni), per aree funzionali (operations vs. processi di supporto, processi direzionali e di marketing), …

Ad esempio, il rapporto annuale ABI/CIPA sullo stato dell’automazione utilizza, fra l’altro, questo tipo di analisi:

Un’altra vista operativa che potete trovare in ABI/CIPA è, ad esempio, la finalità della spesa, che distingue fra interventi normativi e di compliance, adeguamento delle infrastrutture, ottimizzazione dei processi e sviluppo commerciale.

Se partite dall’analisi dell’IT Portfolio, tutte queste viste possono essere utili, in caso di forti disallineamenti rispetto al benchmark, per capire dove intervenire.

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