Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione digitale, cominciata qui.
L’ultimo tassello dell’indagine sulla situazione attuale riguarda l’organizzazione della funzione IT.
L’Organizzazione IT merita un approfondimento in ottica di IT Strategy in quanto, negli ultimi anni, abbiamo assistito a fenomeni diversi ed a volte contrastanti:
- Esasperata ricerca dell’efficienza nelle operations, con dinamiche di accentramento/decentramento e insourcing/outsorcing.
- Funzioni IT viste alternativamente come unità di servizio o unità di business.
- Iniziative di riorganizzazione «a pendolo» tra cost saving e efficace conseguimento degli obiettivi aziendali: da strutture federate alla piena integrazione per il raggiungimento di economie di scala; spinte all’esternalizzazione con l’illusione dell’outsourcing indiscriminato; ricerca di forme organizzative alternative per sopperire alle «barriere» fra business e IT.
Alcune aziende sono intervenute cercando di istituire delle figure di interfaccia (manager cerniera o hybrid manager) tra business e IT, con competenze su entrambe le aree e potenzialmente in grado di trovare soluzione alle eventuali incomprensioni reciproche.
Tali figure sono tanto più importanti quanto più gli interessi e i requisiti del business non sono chiaramente contenuti e percepiti dall’IT. Altre volte il superamento del gap si persegue attivando dei comitati di Governance che contengono figure appartenenti ad entrambe le aree. In entrambi i casi, le figure in questione si preoccupano, anche dal punto di vista economico-finanziario, di verificare la fattibilità del progetto di innovazione tecnologica (valutazione degli investimenti e dei benefici attesi, individuazione dei possibili risparmi, difesa dei redditi esistenti) in relazione alla direzione strategica del business.
Si viene in qualche modo a creare una IT Governance estesa: la funzione IT, cui deve essere fornita un’adeguata struttura organizzativa, entra a far parte della direzione d’azienda, cooperando attivamente con il business secondo una prospettiva di lungo periodo.
Per fare il punto sull’organizzazione IT, il metodo che vi suggerisco è quello classico dell’analisi organizzativa, che parte dalla identificazione dell’organigramma e delle responsabilità allocate. Sarà interessante verificare in questa fase se e come la funzione IT abbia mutuato alcune delle caratteristiche organizzative di tipo ad-hocratico che abbiamo visto qui, ad esempio adottando strutture duali che separino il client / demand management dai centri di competenza infrastrutturali e applicativi.
L’analisi deve poi spostarsi sull’analisi dei principali processi IT, valutando l’adeguatezza dei processi, il dimensionamento delle risorse sulle attività e identificando le risorse con competenze chiave. Non è obiettivo di questi articoli approfondire questi temi, anche se prevedo di sviluppare uno stream per descrivere più in dettaglio alcuni dei principali processi IT, quali la gestione della domanda e della relazione con gli utenti, la gestione delle Infrastrutture, delle Reti e dei Sistemi di Telecomunicazione, l’IT Procurement, …
Per quanto riguarda i ruoli e le competenze chiave, tre sono gli aspetti principali coinvolti in un approccio di governance estesa dell’IT: la relazione con il business (business face), la tecnologia in senso stretto (technical face) e la gestione dei fornitori (supply face).
L’obiettivo della business face è quello di acquisire e mantenere credibilità verso il business garantendo una strategia IT guidata dalla strategia di business, attraverso capacità di soddisfacimento del business con i sistemi rilasciati ed elevati livelli di integrazione tra i sottosistemi.
L’obiettivo della technical face è l’affidabilità: elevati livelli di affidabilità tecnica di supporto alle operation, con caratteristiche di prezzo/prestazioni, flessibilità, integrazione.
L’obiettivo della supply face è l’economicità: riguarda la comprensione dei servizi esterni forniti dal mercato IT e l’attività guidata dalle scelte di sourcing.
E’ intuitivo che i tre aspetti coinvolti nel modello sottintendano un numero di risorse e processi specifici integrati in un’unica struttura organizzativa, con le tre aree che lavorano in maniera coordinata. Il governo dell’intera struttura, la IT Governance vera e propria, definisce le logiche di governance e di coordinamento del business con le attività IT e si occupa:
- Del ruolo e della mission dell’IT a supporto del business
- Dell’attribuzione delle responsabilità dell’IT e del business per la definizione della mission
- Delle persone e dei processi necessari per il supporto ai meccanismi informativi e il supporto delle strategie di business
- Dei principi guida
- Dei processi per la valutazione di investimenti in IT
- Della definizione degli standard.
La sintesi dell’analisi organizzativa deve darci evidenza delle eventuali scoperture nei ruoli/competenze chiave e una chiara rappresentazione di quanto è svolto in house e quanto è in outsourcing:
luigiatauro.com 