IT-Business alignment: è una chimera?

Questo articolo fa parte di una serie di riflessioni sull’innovazione digitale, cominciata qui.

Abbiamo visto che l’IT Portfolio è una rappresentazione delle risorse IT che un’azienda può mettere in campo per garantire la propria efficienza ed efficacia competitiva. Un processo  di innovazione digitale non può prescindere dalla valutazione di allineamento dell’IT Portfolio con la strategia aziendale.

Lo schema seguente (mutuato da Weill & Broadbent) presenta i 4 ingredienti di un approccio tradizionale all’allineamento fra il portfolio IT e la strategia di business: i vincoli di natura ambientale, il contesto strategico aziendale (o di una business unit), la strategia dell’Information & Communication Technology, il portfolio IT.

IT Portfolio Alignment
IT Portfolio Alignment

Un allineamento stabile e completo non è sostenibile nel tempo, poiché tutti e 4 gli ingredienti sono soggetti a cambiamenti con velocità diverse. L’allineamento è quindi, per definizione, dinamico ed ogni cambiamento in uno di questi elementi determina e richiede un aggiustamento.

Le frecce indicano le interazioni principali fra questi elementi:

  • L’ambiente influenza il processo di allineamento in due modi. Innanzitutto, le sfide, i rischi e le opportunità del contesto competitivo e normativo impattano sulle strategie aziendali. Inoltre l’impatto delle tecnologie emergenti influenza il potenziale e gli economics dell’IT Portfolio
  • L’IT Portfolio può influenzare il contesto strategico in due modalità. Con l’informazione sulle performance aziendali e abilitando le nuove strategie emergenti.
  • I componenti del contesto strategico che influenzano il portfolio IT sono sia l’intento strategico, che guida gli investimenti di medio-lungo periodo in IT, specialmente di tipo infrastrutturale; sia la strategia attuale, che indirizza tipicamente lo sviluppo applicativo nelle aree transazionali, informative e strategiche, che sono soggette a cambiamenti più frequenti.
  • L’information technology strategy agisce da bilanciamento e rafforza il contesto strategico in molti modi: definendo il ruolo dell’IT (come capacità core o di supporto), definendo le modalità con cui i servizi vengono erogati (in forma più o meno centralizzata, in house o facendo ricorso all’outsourcing, …) ed infine con lo sviluppo delle policy e degli standard attraverso l’architettura.

Tipicamente tre tipi di barriere si frappongono tra gli elementi dell’allineamento: barriere espressive, barriere di specifiche degli interventi, barriere implementative.

Barriere da superare per l'allineamento dell'IT Portfolio alla strategia aziendale
Barriere da superare per l’allineamento dell’IT Portfolio alla strategia aziendale

Le barriere espressive intervengono a fronte di una non sufficiente comprensione o un mancato commitment del management operativo nei confronti della strategia aziendale. Vi ricordate che abbiamo detto che per diventare effettiva una strategia deve essere formalizzata e comunicata. Le barriere espressive possono derivare dal cambio frequente di strategia o dalla mancanza di linee di indirizzo specifiche per l’IT derivanti dalla mancanza di consapevolezza del ruolo dell’IT nel top management.

Il secondo gruppo di barriere, quello relativo alla carenza di specifiche degli interventi, si ha quando l’IT ed il Business lavorano in maniera disgiunta o non coordinata. Questo tipo di barriera può nascere, ad esempio, da un coinvolgimento tardivo dell’IT nei progetti di cambiamento del business o da barriere di linguaggio che molto spesso gli specialisti IT innalzano nei confronti dei colleghi del business.

La terza tipologia di barriera interviene quando esistono vincoli e resistenze di natura tecnologica, politica o finanziaria, che impediscono lo sviluppo della strategia corrente. Sono barriere di natura tipicamente infrastrutturale, che possono intervenire a fronte di una forte presenza di sistemi legacy o di un ambiente frammentato frutto di crescita per acquisizioni o mancato coordinamento IT nello sviluppo delle infrastrutture. Queste barriere possono sorgere anche a fronte di due sindromi abbastanza tipiche dello sviluppo applicativo, che chiameremo «non invented here» e «but we are different»

Per superare queste barriere, il processo di allineamento, che proposto da Weill & Broadbent utilizza una serie di strumenti:

 Prosegue qui

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