Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui, articolo in cui anticipavo che l’innovazione va oltre la pura tecnologia, e qui, articolo in cui cominciavo a delineare gli aspetti che possono ostacolare l’innovazione.
Essere leader nel cambiamento richiede di bilanciare quattro aspetti, di tipo comportamentale, operativo, relazionale e comunicativo.
Per quanto riguarda il comportamento, essere d’esempio per gli altri con ciò che si fa, rispetto a ciò che si dice o si è detto, è più significativo delle parole.
Dal punto di vista operativo è fondamentale unire ciò che è oggettivamente funzionale con ciò che è oggettivamente significativo, raccordando continuamente pragmaticità, realismo, concretezza (Piedi per terra) con vision, valori, astrazione e leggerezza (Sguardo lontano).
Dal punto di vista relazionale, a parità di contenuto, il clima e la relazione fanno la differenza. I messaggi sono efficaci se c’è coerenza con il contesto:
- Se il clima è positivo e di impegno, il messaggio può ottenere mobilitazione.
- Se il clima è deteriorato e circola cinismo, il messaggio peggiora le cose e rinforza atteggiamenti scettici e potenzialmente distruttivi.
Per cui occorre costruire condizioni di contesto per efficaci scambi relazionali tra ruoli, persone, persone e lavoro, collaboratori e capi, individui e Organizzazione …
Dal punto di vista della comunicazione si può adottare il Principio del rasoio di Occam: un numero minore di concetti più semplici è da preferire a un numero maggiore di concetti complicati.
Guglielmo di Occam, “L’invincibile Dotto” (1285? – 1349?) “Essentia non sunt multiplicanda praeter necessitatem”
Il Rasoio di Occam si è dimostrato un principio valido per tutte le strutture, organiche e inorganiche, fisiche, psicologiche, spirituali: se tagliate nel giusto luogo e nel giusto modo, aprirete una fessura ed entrerete nel cuore dell’argomento. Quando fate ciò, tutto il resto diventa periferico e poco importante per gli scopi dell’analisi specifica che state facendo, in relazione a un insieme specifico di circostanze, e può essere tagliato via.
È una leadership che è capace di distinguere tra le due facce, sempre presenti entrambe, del potere:
- Il potere «buono», che va verso la integrazione e la coerenza, che da’ speranza e fiducia.
- Il potere «cattivo», che esclude e monopolizza, da’ insicurezza e sfiducia.
Quindi:
- Espressione del proprio potere non come potere per, o potere sugli altri, ma potere con.
- Coerenza: essere il cambiamento che si predica e che si vuole negli altri.
- Integrazione: no al monopolio e all’esclusione, attenzione insieme alle persone e al compito.
- Empatia: riconoscere e accettare i sentimenti propri e altrui.
- Crescita di sé e degli altri: assunzione di rischi, disponibilità a rendersi sostituibili.
In altri termini, è leadership che mette insieme la dimensione del maschile e del femminile.
In conclusione, la capacità di governare il cambiamento si basa su capacità di persuasione logica, assertività, argomentazioni per prove e risultati raggiungibili, capacità di confronto e negoziazione continua, capacità di motivazione e trasferimento di ownership del cambiamento. E sottende un processo di diffusa democrazia organizzativa e uno sforzo volto a far sì che le risorse e gli attori si attivino consapevolmente e autonomamente, attraverso processi di empowerment sostenuti dall’organizzazione, al fine di favorire nel tempo la comprensione e poi la condivisione dei contenuti, delle modalità realizzative e delle finalità del cambiamento.
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