Cloud computing e SaaS: quali impatti organizzativi e approccio progettuale?

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui. Gli impatti sulla struttura organizzativa della funzione IT di un nuovo ambiente di gestione delle infrastrutture e delle applicazioni in cloud computing sono notevoli, in quanto viene richiesto di passare da un focus operativo a uno di gestione di processi / providers, richiedendo potenzialmente l’inserimento di nuovi ruoli e competenze, necessarie a gestire la relazione con il fornitore dei servizi cloud. Il personale operativo, che prima si occupava di configurazione e gestione dell’ambiente infrastrutturale e applicativo, assume un ruolo focalizzato sul monitoraggio e cambia il proprio focus da tecnico specialista (ad esempio gestore della rete o dei server) a gestore di servizi integrati.

Poiché questi nuovi ruoli sono di più difficile reperimento sul mercato, può aumentare la possibile dipendenza da personale critico.

Per quanto riguarda nello specifico il trattamento dei dati, che abbiamo visto essere l’ambito più rischioso, devono essere definiti compiti e responsabilità, sia dal punto di vista contrattuale che dal punto di vista organizzativo, de:

  • I responsabili del trattamento dei dati presso il Cloud Service Provider (CSP).
  • Gli amministratori di sistema presso il CSP.
  • Gli incaricati del cliente, ed in particolare gli amministratori di sistema, che possono operare su processi presso il fornitore, quali ad esempio la configurazione applicativa.
  • Il personale del cliente che riveste ruoli importanti dal punto di vista della gestione dei trattamenti in Cloud (ad esempio, le figure che verificano gli SLA).

Da quanto abbiamo visto, l’introduzione di servizi di cloud computing è un progetto complesso,

che deve necessariamente partire da quello che in termini tecnici viene definito Infrastructure-wide situational assessment, che formalizza una serie di fatti inerenti a:

  • L’inventario dei sistemi e la verifica delle attuali criticità (se ce ne sono), quali vincoli alla scalabilità, obsolescenza tecnologica, criticità di risorse di gestione.
  • Il fattore costi, verficando con analisi di benchmarking il posizionamento competitivo.
  • Lo stato delle relazioni con il business, le aspettative, i punti di forza da mantenere ed i potenziali punti deboli da indirizzare con la nuova infrastruttura.

Identificati i punti di miglioramento, va sviluppato il business case preliminare, per verificare la sostenibilità economica del progetto, ed uno studio di fattibilità per stabilire le caratteristiche tecnico/funzionali delle offerte da richiedere ai fornitori. Ricevute le offerte, è vivamente consigliato effettuare una due diligence del cloud service provider, in cui coinvolgere tutte le funzioni rilevanti ai fini della contrattualistica (legale, audit, compliance e, ovviamente, IT). Una volta deciso di procedere, va sviluppato di un piano temporale di migrazione alla nuova soluzione e dismissione attuale (compresi gli impatti organizzativi) e il progetto va «venduto» al business identificando da subito alcuni fattori critici di successo in termini di migliori funzionalità o minori costi e, se utile e fattibile, vanno realizzati dei casi pilota. Fra i fattori critici di successo più tecnici, possiamo annoverare:

  • L’identificazione a priori delle competenze e dei talenti necessari
  • Il presidio costante e proattivo della Enterprise Architecture, in particolare: Modelli dati e chiare strutture di governo degli stessi e Strumenti per il configuration management, l’integrazione continua ed il release management.
  • La gestione delle aspettative da parte del business, eventualmente adottando metodologie «agile» per lo sviluppo di proof of concept.
  • La corretta relazione con il cloud service provider e adeguate procedure di escalation.

Ma qual è il grado di adozione del cloud computing in Italia? lo misura un osservatorio del MIP, leggete qui.

Prosegue qui

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