Demand e Project Management: lo studio di fattibilità

Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.

Sebbene il contenuto di uno studio di fattibilità vari fortemente in base alla natura del progetto, è possibile delineare la seguente struttura di riferimento, che ho mutuato (come la tabella in fondo) dal manuale del CNIPA sull’Analisi di fattibilità per l’acquisizione delle forniture ICT.

studio di fattibilità

  1. Analisi della situazione attuale
  2. Progetto di massima
  3. Analisi dei rischi
  4. Il progetto proposto
  5. Analisi costi benefici
  6. Raccomandazioni per le fasi realizzative

Alcuni degli elementi dello studio di fattibilità sono orientati a fornire informazioni per decidere se avviare il progetto, altre sono più funzionali alla fase realizzativa.

In ogni caso, perché lo studio raggiunga gli obiettivi occorre che l’approfondimento del progetto sia arrivato ad un punto tale da consentire di:

  • Stimare i costi con attendibilità.
  • Chiarire perché e come sono previsti benefici ed in quale misura.
  • Individuare i rischi con attendibilità.
  • Redigere un capitolato di gara se sono previste esternalizzazioni.
  • Stilare un piano di lavoro.

Fondamentale il capitolo sui rischi, poiché risultano “impossibili” quei progetti per i quali la distanza tra stato iniziale e stato finale è troppo elevata per garantire livelli di rischio accettabili. In genere tale distanza può derivare da insufficienti elementi di conoscenza della situazione, da un elevato grado di incertezza del contesto, o da un elevato grado di complessità.

Per superare tale situazione lo studio di fattibilità può:

  • Modificare lo stato iniziale (recuperando e incrementando la conoscenza della situazione attuale, diminuendo l’incertezza sulle condizioni al contorno o governando la complessità), attraverso specifiche attività.
  • “Spezzare” il progetto prevedendo progetti parziali (evolutivi in caso di incertezza o incrementali in caso di complessità) al posto del progetto unico.
  • Prevedere un piano di lavoro che comprenda specifici punti di decisione.

Nella tabella vedete come è possibile, in forma schematica, rappresentare i rischi di progetto per valutarne l’entità e identificare delle azioni correttive.

Analisi del rischio

Nello Studio di fattibilità è necessario comprendere anche l’analisi costi/benefici, che dovrà prevedere misure il più possibile oggettive. Per la valutazione dei benefici attesi, si deve procedere a:

  • Individuare e descrivere i benefici attesi, ad esempio in termini di minori costi diretti, migliore qualità di servizio, che si può riflettere in un premium price da quantificare, migliore efficienza di un processo, che si può misurare in minore tempo lavoro da dedicare, …
  • Individuare le metriche e i valori obiettivo.
  • Correlare gli obiettivi progettuali con i benefici. Questo è rilevante per capire se il progetto si può articolare in sottoprogetti o in fase autonome, ognuna delle quali ha un suo ritorno specifico.

Nella Stima dei costi, si devono:

  • Individuare le principali voci di costo e di investimento in conto capitale per lo sviluppo progettuale (hardware, software, telecomunicazioni, risorse umane di sviluppo, costi di dismissione dei sistemi esistenti, costi di documentazione e formazione degli utenti, …).
  • Esplicitare le metriche utilizzate, determinando costi fissi e variabili, una tantum e ricorrenti.
  • Stimare l’impegno di risorse umane.
  • Stimare il costo di impianto e di esercizio.

E’ necessario infine procedere all’analisi complessiva dell’investimento, valutando quando e in che misura i benefici supereranno i costi.

Altro elemento molto rilevante dello Studio di fattibilità è il piano di massima, che prevede come primo passo la decisione su quale sarà la Metodologia di sviluppo progettuale (in alternativa fra Waterfall, Incrementale o Agile). Le vedremo nei prossimi articoli perché sono a mio avviso fra gli elementi fondamentali del successo di un progetto.

Una volta decisa la metodologia di sviluppo ed in funzione di questa, si possono definire:

  • Il piano dei rilasci, per il quale si può utilizzare la forma della Product Breakdown Structure (o PBS), che è una rappresentazione gerarchica ad albero dei risultati che il progetto vuole ottenere.
  • Il piano delle attività, per il quale si può utilizzare la forma della Work Breakdown Structure (o WBS), cioè l’elenco strutturato e condizionato delle attività necessarie per sviluppare i singoli prodotti e la loro sequenza nel tempo. Questa è tipicamente rappresentata con un diagramma di gantt, in cui ogni attività viene rappresentata con la propria durata ed è collegata da una relazione di condizionamento dalle attività propedeutiche, così come essa condiziona le attività successive.
  • Dei punti di controllo, che sono dei momenti di consistenza, in cui si può effettivamente verificare il completamento di un’attività della WBS o il rilascio di un prodotto della PBS. Vengono definite Milestone ed è importante identificarle in numero sufficiente ad accorgersi ed intervenire su eventuali criticità e ritardi, ma non eccessivo, per garantirne l’efficacia.

Prosegue qui

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