Questo articolo fa parte di una serie di mie riflessioni sull’innovazione technology-driven, cominciata qui.
Il processo di stesura del piano di innovazione che vi propongo si articola in 5 passaggi, il primo dei quali è la collezione delle informazioni sui singoli progetti, che possono essere di natura infrastrutturale, applicativa o di processo.
Questo è un passaggio fondamentale per garantire una adeguata comprensione reciproca fra il business e l’IT dei contenuti e degli obiettivi di ogni progetto del piano di innovazione. E’ inoltre utile e necessario rendere tutti i progetti di un programma di innovazione confrontabili fra loro su diversi aspetti (economico, assorbimento risorse, temporale, di risultato, …) per poter negoziare le risorse necessarie a realizzarli.
Ogni proposta progettuale va quindi formalizzata in una Scheda Progetto, l’insieme delle quali compone il il cosiddetto Project Portfolio.
Esistono strumenti software specializzati nella gestione delle schede progetto e del workflow di compilazione (che potrebbe avvenire a cura di diverse funzioni aziendali) e approvazione. Tuttavia, a mio avviso, esistono alcuni elementi fondamentali per descrivere un progetto ai fini della sua approvazione.
- L’inità di business di riferimento, che sarà responsabilizzata. sull’accettazione dei risultati del progetto e sul raggiungimento dei benefici di business dichiarati.
- I business drivers.
- I business requirements, cioè cosa dovrà produrre il progetto, dal punto di vista dell’utente.
- Gli IT Drivers e gli impatti sull’IT Portfolio, ricordate che un progetto di innovazione può essere composto sia di componenti infrastrutturali che applicative.
- Il valore generato per il business, secondo indicatori (misurabili) che saranno stati concordati con gli utenti.
- Il livello di discrezionalità (per far emergere immediatamente i progetti obbligatori per vincoli normativi o obsolescenza tecnologica).
- il livello di priorità secondo il business.
- I principali «prodotti finiti» attesi, quali sono cioè i risultati concreti del progetto in termini di funzioni, infrastrutture, documentazione, che risolvono il problema del business
- L’impatto sulla funzione IT e la sostenibilità in termini di: costi/investimenti di sviluppo, utilizzo della capacità produttiva della funzione IT durante il progetto, costi di gestione a regime.
Una volta formalizzati, i progetti possono essere raggruppati per categorie, in modo da verificarne la sostenibilità.
Una prima classificazione dei progetti emersi deve essere fatta distinguendo i progetti di natura obbligatoria, cioè non dilazionabili, da quelli di natura discrezionale, su cui cioè è possibile determinare i tempi della messa in produzione senza vincoli.
Fra gli interventi obbligatori vanno classificati sia quelli di tipo prescrittivo, cioè dettati da obsolescenza tecnologica (ad esempio prodotti software non più supportati dal fornitore) o da scadenze normative, sia quelli che, a giudizio della funzione IT, se non realizzati metterebbero a rischio il funzionamento quotidiano delle applicazioni e delle tecnologie, al livello di servizio concordato.
Ovviamente può succedere che interventi dichiarati obbligatori, di fatto non abbiamo queste caratteristiche, quindi è importante effettuare una verifica di congruità di quanto dichiarato nelle schede.
Fra gli interventi discrezionali, potrebbe essere utile, per diminuire la complessità di gestione del portafoglio progetti, segmentandolo opportunamente, separare gli interventi dedicati all’evoluzione dell’infrastruttura da quelli applicativi.
Anche questi ultimi possono essere segmentati, separando le applicazioni di tipo informativo e di governo da quelli più orientati ad obiettivi di efficienza (ottimizzazione transazionale) o di efficacia (strategia e focus commerciale), allocandoli eventualmente sulle diverse unità di business.
Questo tipo di classificazione è rilevante per due motivi:
- poiché ci permette di verificare, una volta allocate le risorse economico / finanziarie ed organizzative ai progetti, quanto il nostro Project Portfolio è bilanciato rispetto agli obiettivi strategici di recupero di efficienza, di efficacia, di agilità
- Poiché è interessante valutare su base storica l’andamento delle varie tipologie di investimento, ad esempio degli investimenti di natura obbligatoria in % rispetto a quelli discrezionali ed il peso relativo degli investimenti di natura infrastrutturale, rispetto a quelli applicativi.
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